文档介绍：一、工作背景
关键岗位人员不胜任,但是没有合适的人员替补;
新的岗位空缺,但内部没有合适的候选人;
管理断层,核心员工一旦离职无人补位,业务受到影响
内部
外部
其他直销公司恶意挖角;
没有明确的发展计划,人才留任压力较大;
外部招聘相对内部提拔成本较高,招聘成本、跳槽薪资、适应风险、培养成本等
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划,从某种程度上影响了业务的进一步发展。
二、目标
• 企业
岗位空缺时有合适的备份人才
保留高绩效、高潜力人才
• 员工
有明确的职业路径
持续提升绩效、能力
人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”,近期目标与长期发展的“共赢”。
近期
长远
• 企业
搭建内部人才梯队,培养更多“将来的”高管
良好的组织氛围,吸引外部人才
• 员工
加强对企业的归属感
实现自我价值
三、组织发展体系
外部招聘
引进新理念
急需的专业型人才
内部培养
延续组织核心竞争力
降低成本
企业发展规划
组织结构变化
策略性的人力规划
需求
管理人才储备
专业技术双通道
“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”
“人才盘点”
供应
“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。
针对专业性、技术性较强岗位,例如:讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。
规划配置
人才盘点
招聘储备
发展追踪
岗位标准库
人才档案库
人才池
讲师课程库
组织与岗位配置
描述岗位工作任务
划分职位族
定岗定编
任职标准
职责说明书
岗位饱和度
双通道
客观
主观
未来潜力
过往表现
管理测评
360°反馈
绩效评估
上级沟通
HR访谈
分公司走访
工作沟通
员工沟通
薪酬匹配
总监
人才池
胜任
者
后备
人选
经理
人才池
胜任
者
后备
人选
上升
下降
入池
出池
入池
出池
基层
中层
高层
初级
中级
高级
通用类
混合式学****br/>外训
导师辅导
自主在线学****br/>F
inF
On
Off
内训
轮岗
在线认证课程
学****地图
讲师大赛
课件PK
制度建设
内部选拔
外招储备
接班计划
高潜计划
管培计划
知识水平
工作经验
专业素质
管理能力
四、管理人才储备
管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力,
是团队持续发展的驱动力。
总监梯队
经理梯队
主管梯队
管培
B梯队
C梯队
梯队发展
75%
50%
100%
准备好了(ready now)
还需培养
能力缺口较大
准备度
人才
盘点
组织忠诚度
/离职风险
业绩
潜力
绩效评估
行为表现
业绩
心智
能力
管理技能风格
学****发展意愿
潜力
未来,谁能和我一起往前跑!
以及……
谁愿意和我一起往前跑!
人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。
统一语言、辨识人才,不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才,让高潜真正浮出水面。
五、选-人才盘点
测评
人才盘点
九宫格
潜力
低
中
高
业绩
优秀
专家
高绩效人才
顶尖人才
符合要求
达标人员
关键绩效贡献者/标杆
明日之星
待提升
待改善人员
新人/差距员工
有高潜力的新人/待发展者
1
2
3
4
5
6
五、选-盘点九宫格
人才盘点,
对你的无形资产了如执掌
看优势/看差距
看趋势/看风险
盘点每位下属的:
过往业绩
未来潜力
发展可能
六、育-培养原则
梯队人才池
培养目标
来源
培养方式
B梯队
总监岗位
经理
1-在岗实践(上级);
2-培训项目(HR);
3-个人发展计划(自我)。
C梯队
经理岗位
主管
1、分层培养原则:
人员现状不同、目标岗位不同,为了匹配针对性培养资源,建议建立B、C两个梯队培养人才池;
2、动态培养原则:
培养阶段梯队保持动态滚动,培养过程中强化人员考评,所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后,培养合格的人员将优先安排任命;未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转出梯队。
3、721原则:
70%的学****来源于工作相关的在岗实践,20%的学****来源于系统培训项目,10%的学****来源于自我发展与提升。
需为梯队候选人指派导师,在他们的发展过程给予及时的指导和反馈,辅助成长。
导师制
为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师,与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般是梯队候选人的上级。
导师将扮演着很重要的