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与扁平化概念相关的概念:治理幅度〔spanofcontrol〕:是指治理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的治理幅度是有限的,有效的治理幅度要取决于各种影响因素。当治理幅度以算术级数增加时,治理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。治理者和下属人员会使治理工作简单化,而个人的工作力量则是有限的,因而有必要确定合理有效的治理幅度,这是企业组织构造设计的一项重要内容。治理层次〔layerofmanagement〕:是组织内纵向治理系统所划分的等级。企业内部的组织层次,实际上又是垂直的组织分工,部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工,着重表现出在肯定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确治理职能的过程。组织中各个层次都担当着肯定的治理职能。科层构造〔hierarchymodel〕:也称“宝塔形”构造,是指一种典型的治理层次较多,治理幅度较小的组织构造。扁平化构造〔flatmodel〕:与科层构造相对应,是指治理层次较少,治理幅度较大的组织构造。在这几个相关概念中,A与B呈负相关关系,也就是说,治理幅度越小、越窄,治理层次就越多;治理幅度越大、越宽,治理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念,代表了A与B在量化上的此增彼减。扁平化治理学问学****笔记〔二〕一、扁平化组织构造根本特征及主要特点组织构造的扁平化,就是由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以信息化为支撑、以流程为根底的组织架构,扁平化组织,需要员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间治理层次,直接面对顾客和向组织总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得主导地位的组织。——这种组织构造具有以下特征:1、压缩中间层级,实现纵向层级的扁平化。纵向治理层次简化,削减中层治理者。组织扁平化要求组织的治理幅度增大,简化繁琐的治理层次,取消一些中层治理者的岗位,使组织指挥链条最短。2、以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织构造。组织构造是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的,而不再是围绕职能部门;职能部门的职责也随之渐渐淡化。转变以部门职能为中心,打破传统层级、部门的边界,以流程为导向,围绕组织的核心流程,开展专业化分工协作。3、为使横向的组织构造设计奏效,流程连接治理层和业务操作层,组织中心任务实施分权治理。现代信息网络通讯手段被组织广泛应用。组织内部与组织之间通过使用办公自动化系统、治理信息系统等网络信息化工具进展沟通,大大增加治理幅度与效率。围绕核心流程配置治理资源,实行目标治理。以团队作为根本的工作单位,员工自主作出自己工作中的决策,并为之负责;这样就把每一个员工都变成了组织的仆人。6、治理流程以顾客需要或客户导向。——扁平化治理的主要优点:1、治理层次可以大大削减,掌握幅度大大扩展。2、是适应外部变化的力量大大提高。3、分权治理成为一种流行趋势。4、优秀的专家型专业化人才更简洁成长。5、有利于实现组织资源配置最大化。二、扁平化治理的运用运用扁平化治理,旨在转变观念、构筑模式、组建组织构造、再造流程。变矩阵式治理为扁平化治理,突破次序、等级构造的界限;突破部门和职能职责的界限,变分散管理为集成治理,对组织进展整合。1、能突破传统的治理理念和文化束缚,形成系统的治理理念。2、治理流程能较好地表达扁平化要求。构建扁平化的组织构造。扁平化治理包括三个方面的内容:信息的扁平化、组织构造的扁平化和业务流程的扁平化。组织构造的扁平化只是为扁平化治理供给了一个平台,在这个平台上要不断地进展业务流程的优化,从而为信息的扁平化供给物质载体。3、分权与集权能较好地融合。4、构建组织内外部的信息平台。组织内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前,组织的内部机构一般都是基于职能设立的,因此不行避开地会消灭各部门为了自身的利益而各自为战,失去了协同作战的力量。所以,组织在进展组织构造调整的同时,需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。同时,要构建组织外部的信息网络。随着互联网络的进展,外部信息的获得多数是通过网络来完成的,信息的获得越来越具有同质性的特点,关键在于谁能准时获得信息,谁就能取得主动。5、学****型员工和治理团队能够在较好的组织文化背景中存在三、扁平化治理实施的要点实施扁平化治理不是简洁地撤并机构,特别是组织的治理关系和生产流程简单的状况下,推行组织构造扁平化,必需做好一些一些功课:1、要认真分析梳理建立组织核心业务流程。要对治理业务整合和职能调整进展认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学,治理流程短,信息畅。治理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。要对业务操作层进展整合。整合的原则是职能相近,区域相邻,集散有度,有利治理。2、要提高员工素养。由于扁平化的内涵是削减治理层次、扩大治理幅度,因此肯定要对人力资源实施专业化分类治理,保证关键岗位上的人员素养。3、要周密编制实施方案,大范围地推行扁平化治理,更应编制好科学、详尽的实施方案。扁平化治理学问学****笔记〔三〕——物理扁平化和业务规律扁平化一、组织治理运行体系及运行方式是否符合扁平化根本特征是扁平化治理的推断标准扁平化治理区分于传统层级治理的主要特征有以下几个方面:压缩中间层级,实现纵向层级的扁平化。这里的中间层级主要是决策层到底层业务操作层之间的过度层级或治理环节。治理流程以顾客需要或客户导向,建立组织核心流程,连接治理层和业务操作层。打破层级、部门的边界,围绕组织的核心流程,开展专业化分工协作。现代信息网络通讯手段是流程运行、组织治理的主要依托。围绕核心流程配置治理资源,实行目标治理。也就是说,只要表达上述主要根本特征的治理形态就是扁平化的治理形态。值得留意的是组织机构的扁平化不等于扁平化治理。也就是说,假设在决策层和操作层之间照旧存在冗长的中间环节,假设组织机构内部部门照旧是职能导向,假设在组织机构内部部门之间未能依据组织治理目标和客户导向建立统一的核心流程,假设信息网络不能有效地驱动核心流程的运行等,即便是组织机构扁平化也不是真正意义上的扁平化治理;反之,即便是组织机构形态没有太大的变革,但是,治理运行模式及运行方式上形成了上述特征,也就是实现了扁平化治理。二、扁平化治理的实现路径选择目前,从治理变革的实践来看,推动扁平化治理已经成为企业治理、乃至政府治理等治理创变革的重要突破口,但是,在扁平化治理的实现路径上,存在不同的选择:一是通过组织机构形式的扁平化实现治理方式的扁平化,这是物理意义上的扁平化。主要是,依据扁平化治理的要求,扩大治理幅度,撤并中间层级的治理机构,建立与扁平化治理相适应的组织机构体系,实现组织治理形态和治理方式的转变。二是根本不转变组织机构形式,主要依托信息化,通过转变治理职能,统一治理流程等措施实现扁平化治理,这是业务规律意义上的扁平化。具体形式:1、矩阵制组织构造矩阵组织构造,是在直线-职能制垂直形态组织系统的根底上,再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为“非长期固定性组织“,主要是围绕某项特地任务成立跨职能部门的特地机构,例如组成一个特地的产品〔工程〕小组去从事产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参与。这种组织构造形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。工程小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。2、团队型组织构造团队型组织中以自我治理团队SMT〔Self-managedTeam〕作为根本的构成单位。所谓自我治理团队,是以响应特定的顾客需求为目的,把握必要的资源和力量,在组织平台的支持下,实施自主治理的单元。一个个战略单位经过自由组合,选择自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。在市场需求驱动的型组织中,自我治理团队是其根本构成单位,这种组织的形态必将是扁平的。3、虚拟扁平化网络型组织是虚拟组织的一种,是由多个独立的个人、部门和组织为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不靠传统的层级掌握,而是在定义成员角色和各自任务的根底上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标,这就是虚拟扁平化。虚拟扁平化是在传统金字塔组织构造的根底上,应用现代信息处理手段到达扁平化的根本目的。即在传统层级构造的根底上,通过计算机实现信息共享,不必通过治理层次逐级传递,从而增加组织对环境变化的感应力量和快速反响力量;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,到达快速、准确公布指令的目的,避开失真现象。虚拟扁平化形式较多,主要包括:——内部横向虚拟扁平化通过削减治理层级,使得信息在组织高层治理人员和一般员工之间更加快捷地流淌;通过打破部门间的界限〔但这并不意味着部门分工的消逝〕,使得信息和学问在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使组织成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流淌更快,部门间摩擦更少。与此相适应,组织的组织构造也以生产为中心转变为以顾客为中心。——外部纵向虚拟扁平化在特定行业中由位于价值链不同环节的组织共同组成的组织间网络型组织,原材料供给商、零部件供给商、生产商、经销商等上下游组织之间不仅进展产品和资金的交换,还进展技术、信息等其他要素的交换和共享。——时机虚拟扁平化围绕顾客组织的组织群,这个群体的核心是一个特地从事市场信息搜集、整理与分类的组织,它在宽阔消费者和生产组织之间架设了一座沟通的平台,使得消费者能够有更大的选择余地,生产者能够面对更为广泛的消费者,有利于两个群体之间交易的充分开放、时机网络在标准产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。