文档介绍：集团公司2017年度工作总结
2017年全国大多城市楼市成交量出现“普跌”,降价促销弥漫。福州楼市销售也已呈现下行走势。在此背景下,公司针对市场变化,一方面适时调整项目发展策略以应对更大的冲击和挑战,一方面不断加强在建项目建设及运营机制创新,并努力依照年度计划积极推进各项工作。现将年度工作总结如下:
第一部分主要工作回顾
一、各项经济指标完成情况
(一)完成销售合同额共计*万元,完成计划任务的39%。
(二)完成销售回款额共计*万元,%。
(三)发生管理费用共计*万元,因采用费用分摊,%。
(四)销售费用支出共计*万元,%。
(五)全年理财融资收益回收款共计*万元。
二、探索实施地产板块新架构运用机制
为了建立精简高效运营机制,上半年,公司以网商地产为平台打造镁辉旗下地产板块核心竞争力,进行企业机制优化资源整合;下半年,地产板块创新经营模式,以项目合伙人机制推行企业再变革,强化新形势下企业发展生命力。
(一)上半年,地产板块机制创新的主要工作
1、依照地产板块资源整合机制,实行矩阵式组织结构设计,设置六个职能部门、两个2N部门进行地产板块资源整合架构运行。先后制定下发了《部门职责》、《领导小组会议制度》、《地产板块管理费用分摊管理办法》;修订了《薪酬管理办法》、《绩效考核办法》、《档案管理办法》、《管理流程汇编》、《财务报销流程》、《全面预算管理制度》等配套流程制度。
2、根据地产板块的实际,修订了《董事会议事规则》、完成了网商地产公司董事会成员工商局变更登记,公司章程修正案报备;编制了《员工手册》、拟定了《企业网站建设方案》;实行了“周工作计划安排”安排及“《企业经营管理(简报)》”月度通报机制;开展了“节能降耗倡议及劳动纪律检查月活动”。
3、依照“经营线与管理线”进行了企业薪资制度的创新性改革。新的薪酬制度下,我们进行了员工薪资结构调整,通过综合素质考评对部分员工薪资做了正负激励调整。
(二)下半年,地产板块机制创新的主要工作
1、依照项目制运营体系,实行了项目部(项目公司)相对独立的运营机制,完成了职能部门设置优化,部分人员的社会化分流,郭杜项目部人员的相对分立,将原来的六加2N部门增减合并为五个部门及N个项目或项目公司。先手修订下发了《部门职责》、《工作流程汇编》、《财务报销流程》等配套流程制度。
2、根据项目合伙人机制要求,拟定了《房地产合伙人项目管理协议》,基本确定了《网商A项目管理协议》及各项管理流程,郭杜、振华项目实行了每周5+1天工作制。
3、根据工作需要将“留守办、金笔厂、塑料二厂”合并总经理办公室归口对接各项工作,一年来留守办与“两厂”先后处理了多起职工疑难问题及各类后勤保障工作。
三、各项目工作完成情况
(一)网商A项目
1、建设手续办理。4月25日通过因配建小学调整方案的控规三级会审,4月28日取得控规正式图纸;7月7日取得项目《建设工程用地规划许可证》;4月30日一期800KVA变压器通电;在项目手续不完善的情况下,为了保证施工进度,多次协调市、区两级执法局、渣土办,一期渣土清运工作顺利完成,同时参照国家相关优惠政策,节省渣土排放成本近*万元,将项目二期的排放费用降至最低;11月4日取得项目立项转接批文;完成项目市政道路开口手续协调、项目交评、环评工作;取得二期临变供电局批文,正式给排水接入手续。
2、设计与优化工作。为了节约建设成本,积极与设计院沟通优化设计方案。在保证住宅面积及车位配比等指标的情况下,减少建筑面积降低建设成本约**万元,同时设计增加了地下超市等持有型资产,提升了项目配套功能,保证了项目持续收益能力,方案经国通公司通过并实施;同时,先后完成了一期施工图设计及内审,二期一二标段施工图设计及内审,项目景观方案设计,售楼部内部装修方案及施工图设计,售楼部及办公区景观施工图设计,二期三四标段的方案设计,集中商业方案优化,地库顶板方案优化,以及外墙A级防火材料的设计方案论证工作。
3、成本控制工作。以委托管理合同约定的目标成本作为成本管控目标,通过设计、工程管理、招投标等环节进行全方位的项目成本控制。截止
2017年底累计完成招投标约40项,。同时加强施工过程管理,优化施工方案,严格审核现场签证,做到先方案、再预算、后实施,加强进度款审批管理,严格杜绝虚报现象。
4、工程管理。根据项目年度计划进行分解为二、三级节点计划,并分解至月、周,确保了项目有计划有步骤的实施。截止2017年12月31日,11#楼主体结构封顶,正在进行二次结构施工;10#楼东单元主体结构封顶,西单元施工至主体11层;5#楼施工至主体10层;售楼部、办公区已投入使用;