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成本控制的效果更加明显。(2)业务流程外包提高工作效率。外包服务供应商分工更加专业化、资源配置更有效,其效率相对银行更高。例如,影像信息采集岗位,原来ⅩⅩ银行合同制员工人日均的1万笔/天,,提高效率30%;后台信息录入岗位,外包后人均7500笔/天,较外包前增加2500笔,提高效率50%。又如,信用卡逾期委外催收,%下降到2008年底的2%,在各家商业银行中最低。(3)业务流程外包优化了人力资源配置。业务流程外包较好地释放了人力资源。目前,ⅩⅩ银行前、中、后台的比例为77:14:9,前台人员比例达到77%,高于66%的总行平均水平。同时,通过业务流程外包节约的人力资源,有效地保证了ⅩⅩ银行各项改革的顺利推进。如:影像信息采集及后台信息录入外包项目移出22名行内员工,分别充实到金库配中心、运行中心和核算中心等营运管理部其他中心,较好的弥补了营运体制改革推进过程中,因前后台业务分离,后台业务大集中带来的人力资源缺口。(4)业务流程外包转移业务风险。ⅩⅩ银行在实施外包时,会在外包服务协议中明确各项工作质量要求、信息保密要求、连带赔偿机制以及风险承担机制,可以实现部分银行风险的有效转移。比如:集中配送解款外包项目具有较高的被盗抢风险,因此,ⅩⅩ银行在服务协议中明确要求服务供应商要购买第三方商业保险,通过这种方式实现风险的转移。4ⅩⅩ、效率、人力资源、风险控制等多个方面的显著效果,这一新的管理模式在银行业迅速推广,甚至被管理层作为一项政绩大势宣传。但是,绝大多数银行对业务流程外包的认识上存在误区,ⅩⅩ银行也不例外,总结起来在业务流程外包认识上存在三种主流倾向:(1)缺乏对业务流程外包地研究。不管是管理层还是操作层都对业务流程:..外包的概念不清楚,为了能够在项目实施审批上顺利通过,有的部门把劳务派遣包装***力资源外包,有的部门把购买合同混淆为服务外包。(2)对外包业务范围的界定不清晰。哪些业务可以外包,哪些业务不能外包,要采取什么样的方式外包,没有做过系统的研究,没有一个明确的界定,实施起来随意性很大,通常就是管理层或某个领导一句话。(3)在外包的效果上过分夸大外包对成本、人力资源方面带来的效应。普遍认为外包就是为了节约成本,就是为了节约人力资源,这一观念明显忽略了外包实施过程的交易成本和外包实施以后的管理成本,实际上,有些外包项目并未带来人力资源的减少,甚至在原有成本的基础上还增加了外包的作业成本。(4)外包出去就万事大吉,忽视后期管理。由于没有建立严格的后期管理体系,银行对大部分外包项目都是普遍注重前期的外包方案、采购、实施,但疏于外包以后的监督管理,疏于对服务供应商监督和日常沟通,风险的累积效应正在增加。(1)在战略层面。ⅩⅩ银行致力于建立高效的营运管理体系,旨在打造流程化银行,实现前台突出产品营销和客户服务功能,后台则发挥集约化优势,对非实时和非交易性业务进行标准化和专业化处理,提升整体核心竞争力。从近几年的业务流程外包实践来看,ⅩⅩ银行业务流程外包作为流程银行ⅩⅩ的衍生物,被定位为解决改革推进遇到问题的措施,尚未把业务流程外包提高到流程银行ⅩⅩ的战略高度,尚无统筹全局的研究与部署。(2)在操作层面。ⅩⅩ银行各层级都没有建立专门的外包业务管理职能部门,缺乏对外包管理的研究和外包长短期规划就不足为奇了。现行的做法是:被外包的业务归属哪个部门,就由哪个部门负责对外包相关工作事宜进行协调组织和后期管理。因此,外包业务管理分散,各自为“政”,无法形成合力,甚至形成不同部门间服务供应商的无序竞争。(3)在实施效果上。业务流程外包的集约化优势并未得到最大限度的发挥。国内外外包实践证明:只有规模化、集约化生产才能真正产生成本节约效应。而目前ⅩⅩ银行业务流程外包仍主要集中在省级分行层级实施,甚至有的还在市一级分行实施。站在ⅩⅩ银行总行的高度来看,每个省级分行,每一项外包业务都要均需花费大量精力选取合适的供应商,为外包服务供应商准备办公场地及设备,分别对外包服务供应商进行监督管理等,显然是一种资源的浪费。此外,由于受省级分行由于业务量限制,省级外包后台的工厂化程度偏低,不能建立规模化的作业机制,成本优势非常不明显。(1)和服务供应商建立什么样的合作模式还不清晰。目前ⅩⅩ银行在总行层面要和服务供应商建立什么样的合作模式还没有看到有明确的思路。(2)对服务供应商缺乏足够的了解。在供应商选择上更多的看中项目实施的能力,而对企业的价值主张、财务状况等缺乏关注,很少有请专业的信用评级机构对服务供应商的服务能力进行评估。(3)在服务供应商后续管理上还比较欠缺。没有建立评估考核机制,没有建立对外包服务质量进行评价的机制,更谈不上在此基础上建立的供应商库和供应商信用评级机制。(4)与服务供应商日常沟通还有待改善。外包项目的有效实施,需要银行和供应商在了解和信任的基础上加强沟通和协调,建立长期稳定的合作关系。但:..实际上,银行作为付款方处于较强势地位,通常都将服务供应商定位为服务提供者而不是战略合作伙伴,从银行方利益出发对外包服务供应商指手画脚,对其相关行为进行制约,经常表现出对外包团队的不信任。银行方管理人员在对外包作业人员态度上居高临下,让外包作业人员感觉降低身份,工作上表现出缺乏主观能动性。同时,银行方没有与外包服务供应商建立有效的沟通机制,不是帮助外包服务供应商寻找解决问题的方法,而是简单地将发现的问题推给外包服务供应商。两方面的问题使得外包服务供应商对银行存在抵触情绪,而银行对外包服务供应商也不满意,最终可能导致外包结果偏离外包目的,影响整体外包工作效率和效果。ⅩⅩ银行目前已经实施的外包策略,其主要目的不外乎降低运营成本,提升作业效率,解决人力资源不足等几个方面。业务流程外包实施以后,银行应定期对外包业务综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等做出测算评价,以便对外包风险进行系统的管理,不断改进和完善外包业务,实现外包的目的,对不符合外包目标的项目在改进无效的情况下还应建立退出机制。但由于外包评价体系是一项复杂的系统工程,需要进行专业的分析和研究,目前国内还没有有效的评价体系可以借鉴,ⅩⅩ银行自身也缺乏一些这方面的研究和实践。此外,ⅩⅩ银行也缺少专业的外包管理人才,没有建立相关外包管理人才培养机制。由于机制和人才等客观条件的限制,ⅩⅩ银行业务流程外包发展至今,总分行还没有进行过外包工作实施效果综合效益、业务质量层次提升以及对外包核心业务的影响做过测试和评价。(1)外包管理制度ⅩⅩ明显滞后。目前ⅩⅩ银行总行制定了一些单项的管理制度。一是安全保卫方面,总行制定了《中国ⅩⅩ银行安全保卫委托事务管理暂行办法》;二是营运管理方面,制定了《中国ⅩⅩ银行营运业务外包管理办法》;三是信用卡催收方面,总行制定了《信用卡欠款催收作业指导书》、《关于规范信用卡委外催收单位管理的通知》、《中国ⅩⅩ银行贷记卡委外催收业务管理规定》等,这些政策对指导全行业务外包工作发挥了十分重要的作用。但是,随着外包业务的迅速发展,这些大多在3年前制定的制度已经明显不适应现实的操作,而且,还有一些条线的外包业务野蛮生长,没有相应的制度约束。(2)外包日常管理水平还有待提高。一是思想上重视不够。银行方“重外包轻管理”、“以外包代管理”的思想作祟,银行对外包业务风险管理没有引起足够重视。二是银行方没有现成的关于外包形式下的服务质量、履约情况的检查方法可以借鉴,形成外包检查表面化、走过场比较明显。三是受制于兼职外包管理人员的业务素质,工作能力、工作安排等,外包培训机制落实不到位。外包人员无法通过行方所作的例行培训中获得业务处理中所需要的全部知识,使得外包人员素质无法满足日益改变的业务需求变化。(3)信息泄密风险无法有效进行控制。营运外包业务中如账单制作与传递、影像信息采集、后台信息录入等均需接触账户信息,银行在对上述业务外包时均与服务商签订了保密协议,但协议是否被严格执行银行缺乏有效的监控手段,存在潜在的资金及法律责任风险。如对账单制作与传递外包业务,根据外包协议约定:对账单制作和传递业务,应通过电子数据加密、专人专用介质传送对账数据,银行方对账管理人员对服务供应商的操作进行监控,监督完成对账单打印后及时删除对账数据的情况。实际操作过程中由于对账单的打印时间较长,银行方对账:..管理人员未能全程现场监控打印及销毁过程,对账单电子数据包括了客户账户信息包括账号、户名、余额等,保密监控不足引发银行内部信息泄露时,有可能影响我行声誉,并存在一定的资金及法律责任风险。一旦外包服务供应商雇员将银行的内部信息、客户信息和账户信息泄漏,轻者有可能使银行造成工作被动,重者会给银行带来资金和法律责任风险,潜在损失不可估量。(4)对垄断性的供应商缺乏制约措施。主要表现在如集中配送解款外包以及尾箱库外包等外包业务,由于其服务供应商为公安局下属的金盾公司、保安公司,银行在谈判中的议价能力较低。受政策性准入门槛的约束,外包服务的供应商利用垄断优势,推行有利于自身的合同条款,甚至借口油价上涨等随意提价,对其违背合同条款约定的事项找诸多理由逃避赔偿,对银行业务正常开展造成了一定影响,银行方为了保证营运业务的正常运行,在价格问题上最终做了妥协。同时,由于银行对服务供应商形成依赖,一旦服务供应商终止合作,短期内必将对银行工作正常开展造成巨大冲击。(5)外包业务损失索赔诉讼难度较大。外包服务中如果出现相应的损失,银行对服务供应商进行索赔或诉讼取证的难度较大。通常,银行在与服务供应商签订服务合同时都会明确相应的外包业务损失赔偿条款,但如果真的出现如凭证传送遗失、外包服务供应商工作人员泄露银行或客户信息的情况,按照现有法律规定,银行可得到的损失赔偿有限,且有些举证受限,如泄露客户信息的问题。(6)外包业务应急措施缺乏可操作性。ⅩⅩ银行总行有的业务条线要求省级分行建立外包业务应急预案,对不同突发事件预先制定相应的应对措施。但是,从已制定的应急预案来看,大多应急措施都停留在纸面上,相应的项目实施单位也几乎没有组织过与应急演练,应急措施是否具有可行性有待实践检验。很有可能出现的情况是,银行在出现突发性业务高峰、服务供应商非正常退出及其它紧急情况时无法及时进行应急处理。如2010年一次暴雨来袭,因全市交通堵塞,现金不能及时调配到网点,导致部分网点无法正常对外营业,而对此银行方也束手无策。5ⅩⅩ,各自为阵的无序管理状态,在确定一个基本管理原则的基础之上,在总分行两级建立业务流程外包管理机构,明确管理机构的工作职责和工作机制。这个机构可以参照“集中采购委员会”的模式设置,从相关业务管理部门遴选专业人才组成,定期或不定期的以项目的方式开展工作。ⅩⅩ:(1)审慎经营原则。合理确定外包业务范围,在充分研究论证的基础上可以逐步扩大外包业务范围,但对涉及银行核心战略利益的业务(2)人力资源充分利用原则。外包实施仅限于需求部门人力资源状况不能满足业务发展要求的情况,否则不得实施外包。(3)投入产出原则。外包项目必须进行投入产出分析,即外包后的成本应:..低于银行自身从事该业务所需的人力和管理等成本。(4)风险可控原则。实施外包应当对外包业务流程中各种可能出现的风险进行预先分析和评估,并制定切实可行的风险管理措施和应急预案,对风险较大或风险难以控制的业务流程不得外包。(5)信息安全原则。实施外包的业务涉及银行或银行客户信息的,应制定切实有效的措施,确保信息安全,否则不得实施外包。,由总行分管营运管理部的副行长担任主任,成员包括总行办公室、人力资源部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、安全保卫部等部门主要负责人,外包需求部门及对应需求管理部门的主要负责人。外包战略管理委员会为非常设机构,外包管理办公室为常设机构,设在总行营运管理部。各省级分行对应设置相应的外包管理委员会。(1)外包管理委员会的职责:审批全行外包战略发展规划;审批外包管理制度;审批外包范围及业务种类;审批外包实施效果评估结果;审批新增的外包业务品种;组织外包管理制度执行情况检查。(2)外包管理办公室的职责:组织制定全行外包战略发展规划及业务管理:..会会议;负责全行外包申请的批复;外包管理委员会指定的其它相关工作。(1)业务流程外包的发展规划。国外先进经验向我们展示了业务流程外包战略对银行业务流程再造改革的不可或缺性。着眼未来,外包业务的不断发展也必将对ⅩⅩ银行总体发展战略产生重大影响,非常有必要将外包战略纳入到ⅩⅩ银行的总体规划中来,让外包业务在流程银行ⅩⅩ过程中以风险、效率、效益为原则,结合国际先进金融机构相关外包业务开展的经验,统筹规划,科学管理,实现外包战略发展规划,为ⅩⅩ银行总体战略发展服务。客观的来说,目前ⅩⅩ银行总行前后台业务分离改革已经取得了初步的成效,业务流程外包管理已经积累了一定的管理经验,同时也遇到了一些困难,到底业务流程外包要达到什么样的目标?应该管好哪些内容?怎么才能管好?大家都在摸着石头过河。要取得突破,必须要在总行层面有所创新,才能突破目前遇到的瓶颈。因此,我们建议在总行成立外包战略管理委员会,尽快研究出台ⅩⅩ银行业务流程外包五年规划,规划应该至少包括:建立健全业务流程外包管理的组织构架,外包管理人才队伍ⅩⅩ战略,业务流程外包模式的战略选择,外包服务供应商管理战略,外包业务风险控制战略,外包业务效果评估战略,外包业务应急管理战略等七个主要方面。总行出台这样的战略规划,具有非常重要的现实意义。只有在总行整体战略的指引下,各省级分行形成合力,朝着一个方向和目标共同努力,才能有效发挥业务流程外包的整体优势。(2)业务流程外包模式的战略选择。目前,国际主流的集中后台ⅩⅩ的模式有三种:一是第三方模式,即与第三方服务提供商签订外包合约,由第三方独立为银行提供外包服务;二是专属模式,即银行建立属于自己的业务处理中心,专门承接本银行的外包业务。三是合资/混合模式(介于专属模式和第三方模式之间的模式)即银行与海外服务提供商建立合资公司,双方按持有约定的股份组成战略联盟,合资公司按合同的约定,可以是专属于银行,也可以承接多方业务。如:CGSL是花旗集团的全球处理中心,于1992年在印度成立,1998年扩展到全球,负责花旗集团五项业务(银行卡、消费者金融、零售银行、货币市场及全球交易服务)的后台流程处理。2008年10月花期将CGSL出售给TCS,,由TCS继续为花旗集团及其旗下子公司提供各种相关的处理业务。花旗集团也由此成为第一家将包括核心后台运营处理在内的完整处理流程外包的全球银行。结合ⅩⅩ银行实际情况,我们建议ⅩⅩ银行应在短期内采取自建2-3个区域后台处理中心(专属模式),中长期可以考虑成立全资子公司剥离或者出售给其他专业的服务提供商(第三方模式)。目前ⅩⅩ银行业务外包主要是以省级分行为单位,存在重复ⅩⅩ,集约化程度低的问题。随着影像化技术的发展,网络传输速度的不断提高,依托银行业务系统的以后台信息录入为主的外包业务,如:稽核凭证补录、同城提入票据要素录入、核对类稽核作业、对账单信息补录、信用卡资料录入、人民币结银行结算账