文档介绍：张瑞敏简介:
1949年1月5日,张瑞敏出生,山东省莱州市人。
1984年12月,张瑞敏任青岛电冰箱总厂厂长。
1995年,张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年12月,张瑞敏获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。
1999年,张瑞敏出任董事局主席。
1999年12月,张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”,名列第26位。
2002年9月6日,张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”,张瑞敏是国内唯一获此殊荣的企业家。
2003年2月14日,张瑞敏在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中,成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏从1998年以来,先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表,2001年,荣获全国优秀共产党员称号,为中共第十六届中央委员会候补委员。
张瑞敏答记者问:
最成功的经验:以变制变,变中求胜。
最深刻的教训:永远兢兢业业,永远如履薄冰。
最大的遗憾:很多别人想做而没做到的事,我们做成了,但也有很多我们想做的事却无法做成。
最重要的转折:1984年,由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。
影响最大的一本书:德鲁克的管理著作。
影响最大的一个人:杰克·韦尔奇。
公司网站:海尔集团        个人博客:
张瑞敏名言:
非要争论在美国设厂好不好没有多大意义,因为单凭争论本身永远不会出结果,不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的,管理本质不在于知而在于行,不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对,我的结果对了,你的逻辑就没有意义。
培训是最好的福利。
部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。
企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制。
管理的关键在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术性就在于用人的艺术性。
能满足每个员工最深层、最基本的需要的,不是金钱和物质,而是自我价值的发现和实现。
管理无小事。
把流程管理对了,所有人在流程上进行有序的工作,换句话说,所有的流程给所有人提供了良好的空间,能够发挥他的作用,体现他的价值。
我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向,当时没有错误,但现在不适应了,“结果”忽略了流程,现在就会变成空中楼阁。
把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。
不是因为有些事情难以做到,我们才失去了斗志,而是因为我们失去了斗志,那些事情才难以做到。
能阻挡我们的,只有我们自己。
零增长不等于零需求。
斜坡球体定律(海尔发展定律):企业在市场上所处的位置,就如同斜坡上的一个球体,它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力,如果没有止动力,就会下滑,为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑,就需要强化内部基础管理这一止动力。
买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产,而品牌是活的文化,你要得到文化,必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造,世界不会恩赐给你,只有靠自己创造。怎么创造呢?有两点,一个是速度,一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好,过去的法则叫时间就是金钱,今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步,能不能创造用户下一刻的需求,能不能站到时代的前列?所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化,有技术创新的差异化、产品创新的差异化,但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式,我们学的都是从国外进来的。
不光是海尔的成功,所有企业的成功,背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化,过去也有一个误区,比如说海尔成功了,就是靠文化成功的,所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误,就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身,而在于这个文化是能够不断创新的,是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新,或者保证企业不断地去创新。
在信息革命推动的扁平世界里,世界品牌就是消费者可以听得懂的语言。
我们很多东西都是从游击战做起来的,这没有什么错误,但是真正发展到今天全球化的企业,那你就必须打正规战、信息战,如果用游击战的办法打海外战争,一定会失败。
现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同,完全是全球化的视角,完全是一个信息化的系统,而不是信息化的补丁。
海尔之所以还能做得下去,主要是我们能够意识到海尔还是一头猪,要变成一只鹰,