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导论
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多才多艺的组织领导者或个人模范很少同时也
是有效的管理者。优秀的管理者也很少能成为优秀的
领导者。这两种观点可能与很多支持进步决策和管理
教育的信念和假设是相互矛盾的。
导当然,管理者在一定的范围内能够进行领导并
论且确实在这么做,领导者也常常管理一些有关的重要
的具体活动。要想保持组织的成功,领导和管理都是
必需的。但是它们并不是相同的,也不简单的是同一
线性连续的不同的点。管理和领导基本上属于不同的
类型,而不仅仅是程度的不同。程度和成功的标准是
不同的。这本书是关于执行领导者如何思考,以及在
运作和指导组织变革时关注于哪些重点的。
成功地领导任何组织都需要智力、远见、高度
专注。勇气和基于现实的自信对此也很有帮助。影响
因素的数目、复杂性和相互作用是巨大的,不像其他
职业,并没有现成的马上就可以应用的规则、发现和
先例,也没有很多系统的理论或指导性的思路和方法。
凡是研究过有关组织领导方面资料的人都会发现一大
堆离散的不连续的发现,并没有一个总体理论或有关
系统的观点。我们对于监管和管理的了解比对有关执
行领导的了解多得多。
这种情况并不令人惊讶,因为对组织领导的深
层次的研究只是近几十年的事,大部分非常有限的模
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型和理论也是如此。但是有很多有价值的日记、传记
和案例。有很多重要的文字来分析有关技术和职能应
用,例如产品成本技术或者有效的广告因素。有很多
重要的书籍描述如何实现主要的干预,如全面质量、
自我管理小组、程序再造。商学院在讲授复杂的定量导
技术和经过必要简化案例的全面分析。所有这些对于论
理解极其复杂的组织领导过程都起到了积极的作用,
但是它们并没有告诉我们太多有关执行领导者用来指
导他们思想、计划和决策的内在和外在的模型。
长期以来大家接受的模型是单一尺度、线性的
模式:工人在一端,执行领导者在另一端,中间是很
多个不同类型、不同层次的主管和经理。我认为这个
模型从本质上就是有瑕疵的,管理和执行领导代表两
个分开的相当独立的思维方式,自然来自不同的模型、
观念和思维方式。
以我的经验,执行领导者经常对于组织的目标
非常的执着,不论路途平坦与否,终点是否模糊。这
些领导者专注于带领组织向某一目标前进,这个目标
常常是将来这个地方能够和应该变成什么样的模糊的
说法。可能是由于性格的原因,或者由于执行领导者
常常谋求心理上或财务上更安全,他们的最终目标似
乎更注重于组织将来的情况,而不是他们个人的情
况。
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我所知道的最有效的管理者也同样聪明,同样
密切关注—但不是组织目标,而是正式和不太正式
的过程的实际运用。他们主要考虑那些较短期的、结
果更加限定的局部战术。
导执行领导者和管理者的考虑是全面和必要的,
论但是他们的重点和意图不同。对于管理者来说,主要
兴趣一般在于组织、人际过程和个人定位;执行领导
者主要关心达到一些整个组织的目标或者暂时的阶段
目标。目标也许是以经济目标的形式体现的,但更常
见的是通过大家所希望的行为来体现,例如这个地方
和其中的人该如何行动,组织该如何确定其结构—
主要组成部分、目标和联系。
大部分领导者设想的目标的核心是交易和企业
随后的价值。我们该如何行动,我们该成为什么来增
加我(我们)成功交易的机会。这就是目标问题—
大部分执行领导者所关心的。这一目标像磁石一样吸
引着执行领导者,并使他们付出兴趣、影响力和权
力。
每个职业或多或少都有一个很清楚的目的,一
个表述出来的理由,专业人员希望能够从中得到个人
价值的实现、凝聚力、尊重。每个专业人员对于成功
的定义不同:个人财富、帮助他人、荣誉、认可或其
他成就,不过这些都归结到了他们公开宣称的目的之
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上。例如,对于医生来说,可能是健康和患者病痛的
减轻;对于律师,可能是公正或公平;对于工程师,
可能是运用技术解决人类的问题。
我建议领导职业的目的应该是促进人与人、所
领导的机构与机构之间的交易。这是一个十分光荣且导
要求很多的行业。论
谁是这些执行级的领导者呢?撇开个人和心理
因素,实际上可以通过地位和权力来界定出来。执行
领导者就是那些做出决策后,如果能被改变,通常只
能被另外的一个人或董事会来改变的人。例如,副总
裁的决定只能被总裁或董事会改