文档介绍：现代企业之间的竞争是员工的能力和素质的竞争,拥有高素质、高能力的员工,即拥有竞争的优势,因为技术和专利可以购买,但人的智慧是无法用金钱购买得到的。即便企业可以通过招聘引入高素质的人才,但高素质人才却难以留住,引入高素质的人才失败的案例一直在上演。企业要想在激烈的商业竞争中确立优势地位,必须提升企业的核心竞争能力,面对新的机遇与挑战,员工渴望成功,这使得员工对培训和学****产生了浓厚的兴趣。通过培训,员工可以获取知识和技能,从企业层面来说,对员工培训将从中获取客观的回报,这是一举双赢的。现代企业培训不仅能够提高员工的能力和素质,还能推动企业发展,有助于企业品牌的输出,更有助于企业内部的组织融合与团队建设。
培训的好处不言而喻,但现实中,几家欢喜几家愁,究其原因,不外乎以下几点:一是培训的定位不明晰;二是培训责任不明确;三是培训需求不准确;四是培训激励不够……等。因培训观念不正确,参加培训的员工临时抱佛脚,企业领导层尽管支持培训,却很少参加培训,以至于成了口头支持。因培训定位不明晰,培训没有与企业的发展战略相契合,在培训上缺乏总体的战略思路。培训不单单是人力资源部的事情,企业培训效果的好与坏,与企业领导层的支持、员工的积极参与和配合是分不开的。企业每期培训都有一个主题,而这个主题与员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段密切相关,不科学的培训是不按需培训,以至于培训的项目的设置不合理,严重脱离了员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段。培训并非万能,也不能解决一切问题,如果不重视塑造一个有利于培训的氛围和环境,培训的效果无疑大打折扣,并有可能造成一系列负面的影响,如培训的人才的能力在岗位得不到发挥、员工参加培训后学不到对其工作有所帮助的东西等等。对员工进行培训之后,培训后的转化不力是造成许多企业培训失败的重要原因之一,即缺乏对培训的有效评估以及培训有效转化的过程指导、监督、考核、跟踪和激励措施。
参考一些成功培训的企业,需要从两个层面着手开展工作:
一、从战略层面重视培训,系统思考如何做好企业内部的培训。
从员工的角度来说,培训不单单是解决员工当前知识、技能不足的问题,从发展的眼观来说,更是员工通过培训获取未来职业生涯所需的知识和技能,这就是人力资源的开发,即满足员工的现实工作需要和未来岗位需要。人力资源开发理论正是区别现代人力资源管理和传统人事管理的体现。只停留于满足员工的现实工作需要和未来岗位需要,并非培训的真正目的,更高战略层面的培训是与企业的发展战略和宗旨相联系,培养员工将所掌握的知识和技能转化为知识创造和对企业发展创造性贡献,从而形成一种鼓励员工持续学****努力创新的良好氛围。当培训与企业的发展战略和宗旨相联系的时候,培训对于企业来说就是名副其实的投资行为,只有这样的培训才能持续推进改善企业的绩效与企业发展所需的智力、人力资源支持。调动员工参加培训的积极性以及提高培训的效果,关键在于培训能让员工在其职业发展过程中发挥显著的作用,员工才能积极主动地参加企业组织的培训。企业要提高培训效果,必须改变人力资源部一个部门唱“独角戏”的局面,建立责任清晰的企业培训责任体系。作为企业培训部门,人力资源部应发挥主导作用,探索企业培训规范化运作模式,建立起企业内部培训师选拔、培养、激励机制。培训的落实有赖于企业内部所有员工的参与,尤其的是领导层和管理层的参与有助于发挥示范作用,创建有利于学****的氛围,把培训纳入员工绩效考核之中,以避免培训流于形式。在企业培训过程中,应优先满足企业发展的现实需要,了解企业的需要什么、企业急迫解决什么、以符合公司战略利益以及满足员工发展的要求。
员工培训必须有针对性,结合员工的实际工作需要,与部门或职位的特点及企业生产经营的产品的特点紧密结合,综合考虑培训员工的特点、年龄结构、知识结构,使员工参与培训能学以致用。企业培训须有计划、有步骤的推进,避免急于求成后好高骛远,在突出重点的同时,避免忽视基层。企业中的技术骨干、管理骨干是培训的重中之重,基层员工是培训的薄弱环节,也不容忽视。许多企业都引入狼性团队管理理念,以狼为师的企业已为众多企业所推崇。狼之所以在生物链中生产下来并成为猎食链的一员,与狼的誓死战斗、团队配合、绝不屈服的狼性密不可分。员工培训亦是如此,企业中的技术骨干、管理骨干的培训是为了让其更好的发挥团队核心作用,肩负起“领头狼”的作用,而基层员工的培训就是为了让其更好地配合“领头狼”的战术指挥,团队并肩作用是企业在激烈的竞争中确立优势地位的重要法宝。为了更好了解员工的培训需求,了解每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿,开发出一套切合员工的性格特点和学****能力的培训方式和方法。培训的目的是为了务求实效,因此,培训的效果和质量至关重要,为此必须制定符合公司发展战略需要和员工现实与长远需要的全面周密的培训计划和采用