文档介绍：北京万通实业股份有限公司
薪酬结构设计方案
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目录
一、薪酬项目背景介绍
二、薪酬设计的基础:职位评估
三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较
四、万通的薪酬市场定位
五、薪酬体系的实施政策
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一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性
2001年北京万通员工满意度调查表明:员工对于薪酬的满意度最低;由于北京万通自1996年起没有做过薪酬调整,有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房地产行业发展迅速,行业薪酬水平增涨很大。
2002年薪酬调查显示,北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。
万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一,目前公司项目效益好、预期回报高,加上市场和人才竞争激烈,正是公司需要增加员工激励的时期。
公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排,业务骨干和全体员工对此有较强的预期,如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。
因此,根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。
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2002年薪酬调查显示: 万通现有工资水平在房地产行偏低,缺少竞争力
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背景介绍—万通薪酬结构设计过程
2001年底至2002年5月,北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司,为公司制订了未来五至十年的发展战略规划,明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标;
2002年6月至9月,北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组织结构设计,并聘请了世界著名的美世咨询公司(WILLIAM MERCER)与亚太方兴联合为北京万通进行新的职位评估体系,绩效考核体系和薪酬体系设计。
美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评估的所有岗位,并已应用于数千家跨国企业与中国企业。2002年8月,万通依此进行了所有岗位的职级评估,明确了各岗位在公司里的相对价值,同时为公司建立了与市场同类职位及外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。
在万通薪酬结构设计的建议中,美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进行了全面的阐述。
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目的
步骤
问题
1 职位评估
3 分析组织机构图的相对合理性
2. 设计内部职位级别体系
衡量每一职位对企业的贡献和价值的相对关系
为与市场的竞争性比较提供框架
澄清组织对职位之间关系的认识
机构澄清
角色責任
一致性
批准
自然分布
调动,晋升步骤
按岗付酬
汇报
职位名称体系
继承计划
二、薪酬设计的基础:职位评估介绍
职位评估目的及作用
进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值,同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。
通过评估,可以解决的内部管理问题有:
跨部门的岗位价值平衡性
薪资级别的建立基础
总体岗位基本工资支付政策的依据
可以解决的外部问题有:
建立与市场同类型岗位挂钩的钮带
提供与外部岗位薪酬相比较的依据
该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资级别
目前,全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时,均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值,从而明确相应的岗位基本工资。
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万通公司职位等级分布
进入普遍工资结构的级别将从职级43到61
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职位评估结果—万通总部之一
Dept
公司高层
董事会秘书处
业务开发部
市场营销部
预算管理部
工程管理部
规划设计部
客户服务部
61
副总经理
秘书长
60
59
总经理助理
58
57
经理
56
55
经理
54
经理
经理
经理
经理
53
市场副经理/销售副经理
52
项目经理
项目经理
51
50
规划师
49
董事长事务助理/公司治理事务助理/投资助关系事务助理
开发专员
预算员
供应商管理/工程开发专员
建筑师
客户俱乐部主管
48
董事会事务助理/股权证券事务助理
客服主管/客户关系主管
47
46
45
44
热线接待员
43
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职位评估结果—万通总部之二
Dept
财务管理部
会计部
企业发展部
人力资源部
总经理办公室
法律部
公共关系部
61
60
59
58
57
56
经理
55
经理
经理
经理
经理
54
经理
经理
53
信息经理
52
副经理
行政经理
51
会计主管(广场/新概念)
研究专员
50
主管
律师
财经公关专员
49
投资主管/融资主管
会计主