文档介绍：产量与质量——生命与金钱
产量与质量——生命与金钱
2011年03月29日
产量与质量
——钱与命的关系
有人拦住你,打劫,问你,要钱还是要命??? 前提,你没有任何反抗能力。
你会怎么做呢? 也许有很多种情况,你有很多很多钱,或者你只有很少很少的钱,抑或你根本不在乎自己的命、、、、、、,但不管怎么样总有一个很好的理由,结果却只有两种,一就是活命,另外就是没命。
这就是企业发展需要解决的问题,要钱还是要命? 要产量还是要质量?!企业在面对市场这个强大的劫匪勉强是毫无反抗力的,只有做好自己的选择才是唯一的出路!
在当今同质化竞争的年代,企业间的竞争越来越体现在质量细节的竞争上。细节决定成败,市场如战场。任何一个局部的、细微的质量问题,都可能成为竞争对手攻击的突破口,都可能导致全局的崩溃。
全球经济一体化,行业竞争白热化,追求效益最大化的时代,产量就是规模,规模就是效益。产量上不去,就不可能产生规模效益,从这个意义上我们就可以说产量就“钱”。但是如果我们只是一味的追求产量和效益,而这种“拼命三郎”的结果,最终只能是“人财两空”,我想古语的“皮之不存毛将焉附”也是这个意思吧!!
当然,我们是不可能只要命不要钱的,碗里没有饭是不可能生活的。其实在很多时候质量决定产量,产量又作用于质量的,“质量”和“产量”是一个辩证的“矛盾统一体”,在企业发展的初期,由于设备不完善、技术不成熟、人员经验不足,质量和产量是根本不会成正比的。这个时候好像是产量更让人注意,因为老板关心产量,可是我们必须找到他们的平衡点,过之不及,要让老板重视质量。戴明说:“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法;而不要依靠检验去保证产品质量;”意思就是质量工作在产品设计、开发过程中就要开始了;设计上要用经验丰富的设计人员,避免产生那么多设计缺陷;在开发过程中做好质量先期策划;控制计划;紧急措施等;在新产品导入过程中要加强监视,把问题充分暴露出来;并把这些问题和处理方式写进相关工程资料;以便后续控制。
个人认为企业只有很好保住自己的命的时候在想着去捞大鱼。让我们来看一下在中国很影响力的两大企业的发展。
第一个要说的就是有中国家电行业第一品牌之称的海尔集团,很多人都知道海尔用了20年就从从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业,可是这究竟是为什么呢??年均78%的递增速度啊,难道不是个神话吗? 当然,提到海尔不能不说的就是张瑞敏了,这个海尔的首席执行官,说白了,他也是一个人,可是他就是创造了这个中国的神话。靠的什么? ——就靠一柄铁锤。当年,他第一个抡起铁锤,砸烂质量有问题的冰箱,轰然砸醒了员工:有缺陷的产品就是废品。他的海尔创造了OEC管理法:全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理,“精细化,零缺陷”。这是在干什么呢? 是在让企业活得健康。
海尔的发展战略无疑也是前沿的。一、海尔讲究名牌战略。名牌的核心一方面是优越的质量,另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理,7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻:企业好比放在斜坡上的球,一个企业越做越大,必须依靠两个力,一个是止动力,不能让球滑下来,这是基础管理;另一个是上升力,即创新,斜坡上的球,不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力,但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡,创造新动力,才能带动企业攀上新的台阶。海尔以"真诚到永远"的服务,树立了整体企业形象,更是大大的增加了企业的服务质量,在企业的发展中这也是不可忽视的。二、海尔的国际化战略。从1998年至今的国际化战略阶段,海尔坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志主要有三点:一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中,海尔运用了"先难后易"、"出口创牌而不单纯创汇"的国际化战略,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。其实,海尔还在发展的第一个阶段,就开始了国际化的起步,它从德国引进了技术,反过来向德国出口产品,靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同,目的不仅是为了创汇,同时还为了在国际上创造驰名品牌,抢得一块国际市场份额。"先难后易"的意义在于:将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家,一旦在发达国家站稳脚跟,便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时,却又先易后难,1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂,而其国际化的真正重心则是在美国,经过在发展中国家的"试点"取得经验以后,便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂,在洛杉矶设立设计中心,按照美国本