文档介绍：一线人才培养工作总结
员工培养工作总结汇报
尊敬的领导,您好:
集团井喷式发展,各岗位人才青黄不接,出现断层,我在做好本职工作之余,也曾思考关于员工培养的问题,以期来改进自身的工作绩效,提高工作质量,以下是我的一些所见、所闻及所思,向领导总结汇报如下,有谬误、肤浅之处,请领导批评指正,并加以教导,不胜感激。
技术、销售、资金、人才是大集团发展的四大要素。
技术方面:山水集团二十年的发展,生产数字化、高压变频、余热发电以及信息化等高科技技术的运用,我们已经完成了科学生产,2008年推出的对标管理更加使山水集团的生产管理进入了“赶优学优超优”的良性循环。
销售方面:2008年的客服员管理制度使得售后服务更上一层楼,使得大集团的质量优势与服务优势相得益彰,质量保证与售后服务也进入了互动的良性循环。
资金方面:2009年的全面预算管理制度推行实施以来,集团的各项工作开展有序,各个财务风险口得到了很好的控制,运营成本进一步降低,资金链也进入了良性循环。
人才方面:集团快速发展,人才出现了断层,集团人力资源体系尚不健全,山水集团与时俱进、良性循环的人力资源体系是否也应该建立健全呢?健全人力资源体系是保证各岗位人才延续的重要保证,是保证集团快速发展,生产管理迈向稳定、科学、的重要原动力,是保证山水集团基业长青,永葆活力的重要保障。
集团2006年推行的人单酬合一管理制度,将薪酬考核科学化、订单化,带动了管理与生产各项工作,经过几年的运用,已经较为成熟,人单酬合一管理制度是科学的薪酬考核制度,应该与时俱进,根据不同发展阶段的新情况不断完善,在完善人单酬合一管理制度的基础上进一步建立健全山水集团人力资源体系。
一、我的工作经历
我是集团培训中心13批新员工,因培训期间表现优异,两次荣获“素质之星’称号(学习之星、创造之星),实习完毕之后,留在了培训中心工作。
自培训中心组建以来,培训中心共计培训新员工33批,我参与培训了20批,人数大约1500人。据不完全统计,约有多半人选择了离开。我也一直在思考人员流失问题的根本原因。不少学员跟我仍保持经常联系,为探索其中原因,我也试着与走到工作岗位上的学员保持沟通,他们也会把在实际工作中的经历告诉我,在学员遇到问题时候,我也曾耐心的开解,希望学员们坚持下来,集团发展很快,机会多,平台大。
每当组织专题培训班的时候或跟随领导出差时候,也曾积极与车间主任、财务部长、办公室主任、技术主管以及人力资源主管等中层领导或主管沟通交流,一来向工作在一线的前辈或同事请教学习,二来询问分到各公司的新员工情况。
二、新员工流失及人才断层
:新员工入职培训期间,总体员工流失率不足8%(数据统计以实际报到人数为准)。2008年大学生培训期间,员工流失率为10%;2009年大学生培训期间,员工流失率为0,2010年大学生培训期间,员工流失率10%;集团招聘的中专院校学员培训期间,员工流失率为不到3%;子公司送到培训中心来的学员培训期间流失率不足2%。
新员工分到公司岗位之后,走到岗位之后,人员流失严重,人员流失率约为30%-99%(以子分公司为统计对象),造成了一种奇怪的现象,集团培训中心既是山水集团的培训中心,同时也成为了其他水泥企业的培训中心,造成集团用工成本(相关的招聘、培训费用等)大大增加,无形损失巨大。
新员工的大量离开,特别是具有较高培养价值的员工离开一定程度上了导致了“无人可用,无人可培”的尴尬境地。
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(1)薪酬待遇:一部分离开的新老员工是因为薪酬待遇问题选择了离开,2010年的集团内提薪已经大大改善了现状,员工满意度大幅度提升。
(2)直接领导的“野蛮式管理”
集团招聘的新员工年龄不高,都处于青春期,年龄分布为18-23岁。心理承受力较差,还处在心理发育成长期。严格管理是必须的更是必要的,但应注意方式方法,注意区别对象及新员工的发展阶段。刚入职的新员工刚走上工作岗位,会有很多的问题,肯定会出现这样那样的错误,直接领导应该在批评的同时加以教育引导,有严厉也要讲关怀,做到张书记要求的“严爱结合”。
实际工作中,部分直接领导的管理方式较粗,未年能考虑到新员工的年龄阶段,持续的凶吼式批评,甚至“打骂式”管理,无限制的要求加班,这种管理方式对待成年员工可以,成年员工只关注挣钱就行,不在乎其它,而年轻员工则不同,这是由他们的年龄阶段及新员工的性质决定的,一旦这些因素长期存在,新员工就会形成较强烈的心理排斥,自然而然就会产生离开的想法,这些心理诉求被父母朋友得知之后,有能力的父母朋友也会通过各种渠道帮助其找到其它工作机会。
(3)缺乏人文关怀
时代在发展,新员工也具备了一些时代特性。世界最大的电子产品制造商鸿海