文档介绍：第七章项目范围管理
范围管理的五个过程:编制范围管理计划、范围定义、创建wbs、范围确认、范围控制。
产品范围:表示产品、服务或结果的特性和功能
项目范围:为了完成具有规定特性和功能的产品,服务或结果,而必须完成的项目工作。
编制范围管理计划
内容:(1)根据初步的范围说明书编制一个详细范围说明书的方法
(2)从详细的范围说明书创建WBS的方法
(3)关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明
(4)关于控制需求变更如何落实到详细的范围说明书中的方法
工具:专家判断、模板、表格和标准(家-板)
输入:项目章程、初步的范围说明书、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划
输出:范围管理计划
范围定义
工具:产品分析、识别出多个可选方案、专家判断(分析-加-识别)
输入:范围管理计划、项目章程、初步的范围说明书、组织过程资产、批准的变更申请
输出:项目范围说明书(详细)、更新的项目文档。
范围说明书(详细)内容:(1)项目的目标
(2)项目的边界
(3)产品范围描述
(4)项目的可交付物
(5)产品验收标准
(6)项目的约束条件
(7)项目的假定
创建工作分解结构
工作包:被评估、可以安排进度、被追踪。
是定义范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
WBS的表示形式:(1)分级的树形结构:层次清晰、结构性强、直观、适用中小型项目;不容易修改、对于大型、复杂的项目难以表现出项目的全景。
(2)列表形式:反映出项目所有的工作要素、容量大,适合大的、复杂的项目;直观性差
工具和技术:(1)分解(2)工作分解结构模板(3)工作包的格式(4)滚动波式计划(模板-分解-动-格式)
输入:详细的范围说明书、项目管理计划、组织过程资产
输出:wbs和wbs字典、范围基准、更新的项目管理计划
把整个项目的工作分解为工作包,活动包括:(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
(2)构造和组织WBS
(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元(4)位WBS的工作单元分配代码
(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。
分解WBS结构的方法:(1)项目生命周期的阶段作为分解的第一层,项目可交付物放在第二层
(2)项目的重要交付物作为分解的第一层
(3)把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS。
项目工作分解时的步骤:(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物
(2)分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细
(3)确认项目主要交付成果的组成要素
(4)核实分解的正确性。
分解工作结构的原则:(1)在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分
(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属
(3)相同层次的工作单元具有相同的性质
(4)便于项目管理计划和控制管理的需要。
(5)工作单元应能分开 不同的责任者和不同工作内容
(6)最底层工作应该具有可比性、是可管理、课定量检查的
(7)应该包括项目管理工作,包括分包出去的工作
(8)wbs的最底层的工作单元是工作包
范围确认
工具技术:检查(测量、测试和验证)又称审查、产品评审、审计和走查
输入:项目管理计划、范围说明说、wbs、wbs字典、可交付物。
输出:可接受的可交付物和工作、变更申请、更新的wbs和wbs字典
范围控制
范围变更的原因:(1)项目外部环境发生变化如政府政策
(2)项目范围计划编制比周密详细,有一定的错误或遗漏
(3)市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段或方案
(4)项目实施组织本身发生变化
(5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变化。
变更控制的焦点:(1)确定范围变更是否已经发生
(2)对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可
(3)当范围变更发生时,管理实际的变更。
工具技术:偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统(偏差-订计划-变更委员-和配置)
输入:项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、已批准的变更请求。
输出:变更强求、工作绩效、组织过程资产、更新的项目管理计划
项目进度管理
包括的六个主要过程:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制
活动定义
输入:事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构
输出:活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更
工具方法:分解、模板、滚动式计划、专家判断、规划组成部分(分模滚家规)
活动排序
输入:项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、