文档介绍：潘总:
职能部门两部门组成:目标与内部客户满意度
客户服务部:售后服务满意度/产品保修
9000是比较严格的,应该是B,B才是100%,C是80-90%;A和B拉开,C和D拉开
客服部有内部客户满意度:只有工程部和营销中心
行政部:不可控因素
人力资源部:人员流动率——需要人力资源部的沟通;对绩效考核程序的监控
权重随各个季度的工作倾向而变化
月度监控——李总每月都参与绩效会议,李总的作用??——我们建议由副总对所管部门内评,总经理可以旁听,但不要发表意见,特别是调整
ISO组:公司年检和执照办理:事务性工作
季度调整指标——给管理者留下余地
在考核表格上明确规定——直接主管评,间接上级有意见,只能单独和直接上级沟通
下发薪/预留——销售月度考
信息应用部:
投入已经过去了,所以今年会
采购只在网上接洽,但实际还在网下
IT的网上接洽,改善效率不重要
整合电信资源(现在的网络接入都是免费的,自从我来了后)但不好考,而且非本职工作
我在济南信息港的连接也是免费的
我做的到(免费)是我的资源能力强,花钱事实是应该的
超额奖励——非本职工作(现在很多精力)
所以把本职工作规定就行了。现在的工作已经超出正常标准很多了。
信息投入的指标我不太确定,问李总(该花的已经花了)现在10万/年就够了,我去年90多万,以后就是维护了,每月2000
办公设备采购成本和目标采购成本(但是品牌不同,太多因素,所以我太容易控制)
我是专家,所以我的预算是我定的,只是控制成本太容易了。性能价格比才应该考,所以考不了,因为没有水平比我高,只能凭我的良心。预算部根本考不了我
所以只能从满意度,故障率来考的
应用软件服务支持(培训)满意度
内部满意度——会出现主观,因为会有监督职责,管理职责——应该是服务的满意度,而不是我IT管理的满意度(这是老总来考我的)
内部满意度——服务是否支持,服务态度,基础服务是否到位,支持人员能力——区别对待
我同意50%的绩效是一线部门的业绩,50%的绩效是KPI。因为其他人不具备考核我们部门的专业水准,都是印象分。
我考核员工很清楚——只有三个指标,每个员工的职责都很清楚——都是主观印象有,例如网站设计,很大程度就是自己喜不喜欢
我考核都是凭自己的责任心——绩效体系对我不是特别重要的
IT人员在公司的价值不高(后台支持),他们在网络公司就价值很高,所以你考他的网站水准多高,不太公平,他们尴尬,他们的工作表现和待遇不具有可比性(因为他们不是专业网络公司的人员)
责任心和态度成为第一位,结果是第二位的
推广部报告在销售收入能起多大部分?不好说,有时候做的很好,但是上层未必接受
弱电采购是我自己做的,其他人员是做事务性工作的
网络断不断只有我们知道,其他别人可能不知道。还有一些不是我们能够控制的因素。
客户满意度就要细化一些,很大程度我们部门就是一个服务与支持的概念
应用软件使用这不是我能控制的
预决算部:
每月关键点很难,只能判断他们的态度
除了本职工作,还有其他很多临时工作
虽然这次拖时间了,但是员工很辛苦,还有是因为工程等的原因
预算——排除不可控因素
结算是预算部来做,用在工程上的所有费用
决算是财务部来做,包括财务费用,工程设计费用等
采购是应该是采购组来负