文档介绍：2008万科龙湖标杆企业战略与执行力研究报告
当前大环境和小环境概述
:
2007—2008
:
标杆企业选取标准
战略发展规划
资本配置策略
人才配置与激励
标杆企业名单
全国范围:万科
本土企业:龙湖
标杆企业发展阶段及战略控制分析
发展阶段分析:
1)万科发展四阶段:
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构,股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务,B股在深圳证券交易所上市,成为专一的房地产公司。
确定并完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿,持有80%浙江南都股权,100%上海南都股权,100%镇江润桥股权,100%镇江润中股权和70%苏州南都股权,后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元,主要用于购买土地,支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作,发展出万科公司管理输出的新发展模式;签订多家战略合作协议,储备制造业人才,为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
2)龙湖发展四阶段
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-1999
龙湖花园、龙湖花园等
重庆地域房地产公司
2
2000-2003
龙湖·北城标志着“龙湖”向商业方向发展;成立北京龙湖置业有限公司
商业地产战略形成
3
2004-2006
成立成都龙湖地产发展有限公司,开发了龙湖·翠微清波、晶蓝半岛;香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议,开发大竹林国际时尚生活中心;与重庆国际信托投资有限公司合作
顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标
龙湖·西城天街资金信托
4
2007-以后
成功进入西安、上海、天津( “北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”);与ING等基金公司合作;H股IPO计划中,计划筹资10亿美元,缓解资金需求压力;着手人才储备
确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局,住宅+商业
标杆企业利润保护手段:战略控制指数
注:★——强☆——较强或正构建中
保护利润强度
指数
战略控制手段
万科
龙湖
高
10
建立行业标准
☆
9
控制价值链
☆
8
领导地位
★
区域性★
7
良好的客户关系
★
中
6
品牌
★
★
5
3年及以上土地储备
★
★
4
总资产周转率
★
☆
低
4
2年土地储备
3
项目管理能力
★
☆
2
10%-20%的成本优势
★
☆
无
1
具有平均成本
0
成本劣势
杆标企业核心竞争力
:
人才管理体系完善:让人才有发展空间,留得住人才,吸引人才
政策研究
项目管理经验与权责体系融合
资本配置手段
学****能力与团队建设
利用地标,大幅度提升品牌,确立全局或局部商誉
:
:
国外工业发达国家对比研究
可持续可实践的战略研究
专一于住宅产业价值链定位,并与多家战略伙伴协作
对企业文化、价值观的秉持
:
标杆分析与流程研究能力强
住宅与商业地产协同发展,擅长构建局部地标项目
战略发展目标清晰,较稳,强的进取心
标杆企业过去及未来主要成长点
:
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1988-1991
介入房地产领域,形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构,股份制改造,A股在深圳证券交易所挂牌交易。
确定综合商社发展模式
2
1992-2002
确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务,B股在深圳证券交易所上市,成为专一的房地产公司。
完成专业化战略调整
3
2003-2006
动用资金36亿,持有80%浙江南都股权,100%上海南都股权,100%镇江润桥股权,100%镇江润中股权和70%苏州南都股权,后期增资配股募集资金人民币41. 967亿元,主要用于购买土地,支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用
基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局
4
2007-以后
与大型国企的合作,发展出万科公司管理输出的新发展模式;签订多家战略合作协议,储备制造业人才,为住宅产业化打下基础
住宅产业化战略试点与实践
阶段
时间
主要事件
战略规划
1
1995-