文档介绍：- 1 -中国房地产企业异地管理模式分析- 2 -分析思路房地产产品的特殊属性基本项目管理组织结构变形的矩阵式组织结构运营效率与风险的平衡第一层级:投资决策\财务管理\人事管理第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同层级决策的授权与分权不同企业的处理手法异地管理模式总结- 3 -新形势下的管理挑战投资决策风险投资决策风险成本控制风险成本控制风险财务风险财务风险人才瓶颈问题人才瓶颈问题品牌竞争力问题品牌竞争力问题企业文化企业文化…………同业竞争激烈政策环境严厉机遇型发展向持续发展转变项目开发向企业经营转变房地产规模化效益的发展特点异地拓展是或主动或被动的必然选择项目开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型- 4 -新形势下的管理挑战?跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式,怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”,以应对全国化战略后的管理“稀释”问题??随着企业管理幅度的增大,必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率??如何通过对企业组织结构的不断调整,建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次,适应企业的发展变化? - 5 -管理模式的选择?企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构?房地产产品具有不可移动性和异质性的特点?单一项目开发,直线职能制管理?地域和文化的差异,使得不同的项目要有不同的管理团队,异地开发尤其明显?跨区域多项目运作中,既要实现公司总部对下属公司的有效管控,加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理;又要保证执行一线的开发效率,兼顾其独立自主经营权- 6 -管理模式的选择?将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式,更适合异地扩张的房地产集团管理?总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同集团(母公司)项目拓展部规划设计部销售部人力资源工程部财务部A公司B公司C公司- 7 -异地扩张中的组织结构调整和授权?虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次,但根据企业发展阶段、自身特点的不同,其集分权结构各有特点?在投资决策、财务管理和人事管理的决策上,权限普遍上移,分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目招商地产——总部集权式战略性决策完全由总部负责,各子公司只是生产经营单位,子公司在法律概念上是一个独立的法人,但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心,顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位,资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟发展的大型国有房地产企业,追求稳健,防控风险是其管理的首要目标,面对行业波动,不确定性增大的地产环境,必然选择总部集权的模式- 8 -异地扩张中的组织结构调整和授权?虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次,但根据企业发展阶段、自身特点的不同,其集分权结构各有特点?在投资决策、财务管理和人事管理的决策上,权限普遍上移,分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目上海复地——分散性模式实行区域授权,运营职能逐步向区域中心下移,上海总部开始致力于研发和投资管理作为快速成长的民营企业,求快是其文化基因,为追求资本使用效率,抓住行业大发展机会,迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张,必须对子公司进行快速放权- 9 -异地扩张中的组织结构调整和授权?随着外部环境的变化、企业的发展,企业的管理模式始终处于不断的发展变化中?注重企业成长性的培育,不盲目追求发展速度?万科:实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一?万科历史上是做贸易起家的,1993年做房地产业,1994年跨地域发展,专家资源有限,所以把专业人才资源集中于总部,采取高度集权的管理模式;?随着集团的不断发展,未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多,将专业总部的职能放到各个区域,由单独成立的区域管理总部代表总部,就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限,总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排;?“谨慎进取”到“快速扩张”(颠覆)的战略指导下,由“集团总部-市级公司”调整为“战略总部-专业区域-执行一线”的三级组织架构;?随着环境变化下企业战略的调整,地区公司的发展成熟,以及多年人才队伍的培养,调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求- 10 -异地扩张中的组织结构调整和授权?无论是总部集权,还是区域放权,都必须有“度”的把握,必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰:飞速扩张“神话”的破灭?在“