文档介绍：KPI指标体系管理模式---车辆仪表盘式指标管理
指标体系旨在解决3个问题:1、服务管理流程指标不健全;2、准确呈现当前服务管理流程的管理水平;3、提升管理能力。
服务支持流程有事件流程,问题流程,变更流程,配置流程和发布流程。事件流程主要的考核指标有:事件时限内解决率,以考核作为指挥棒,来提高用户对事件管理的重视。主要是在时效上。而事实上,时效是一方面,质量,成本,风险,满意度也是需要关注的。以事件管理的满意度为例,通过事件工单关闭的时候由建单人进行评价,若工具默认是非常满意,则基本上满意度在“非常满意”%。这造成了获得主动的用户改进建议较少,因此该满意度评价是一个单方面的评价体系,并不是互动的改进体系,这对于流程的持续改进所需要的信息显得不够。同时,回到考核指标的角度来看,单一的指标可以看到流程的某个方面的,但是不能从整体上把握流程成熟度。时效是评价事件流程岗位角色处理事件的时间快慢,理论上看在尽可能短的时间内解决用户的问题,但是在离开了质量的保证之后,单一的追求时效会造成提供服务质量的降低,而质量又无法通过用户满意度得到体现和约束,这就缺少了指标间的平衡。深层次来说,流程的改进需要人员的技能提升,同样是时效,除了时限内解决率,可以更深层次的进行指标挖掘,提出平均解决时长,能定量的呈现工单的处理效率,并从侧面体现人员的技能水平。这都是指标体系需要关注的点面。流程本身并不是孤立的,
事件流程在ITIL V2的框架内来看,是作为问题流程的输入,如果事件与问题之间还存在一定的脱离,则也需要进行结合,这部分工作需要指标来进行统计和考核,才能准确看到事件对问题的要求,和问题对事件的贡献度。这部分工作,都需要指标来进行规范。这样就对指标体系提出了3点要求:1、要结合流程实际成熟度,逐步落实。2、从点到面,逐步完整。3、指标要关联到岗位角色,实现管理。
车辆的仪表盘式管理模式是符合指标体系要求的。从指标的展示层次来说,整体的运行情况是最上层的,如同车辆的仪表盘,可以看到油量,