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2025年度一级建造师项目管理核心点二.pdf

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(2)在动工前就有较明确的协议价,有助于业主的投资控制; (3)若在施工过程中发生设计变更,也許会引起索赔。 2、进度控制方面 这是施工总承包模式的最大缺陷,限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 3、质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4、协议管理方面 (1)业主只需要进行一次招标,与施工总承包商签约,因此招标及协议管理工作量将会减小; (2)“费率招标”实质上是开口协议,对业主方的协议管理和投资控制十分不利。 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式的特点: 投资控制方面 (1)一部分施工图完毕后,业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标,分包协议的投标报价和协议价以施工图為根据; (2)在进行对施工总承包管理单位的招标時,只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这也許成為业主控制总投资的风险; (3)由业主与分包人直接签约,也許增長业主方的风险; 进度控制方面有助于提前动工,有助于缩短建设周期。 质量控制方面 (1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行; (2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则,对质量控制有利;(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责,可减轻业主方管理的工作量。 4、协议管理方面 (1)所有分包的招标投标、协议談判以及签约工作均由业主负责,业主方的招标及协议管理工作量较大; (2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付,有助于施工总包管理单位对分包人的管理。 5、组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 P46施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包设计图完毕部分后可招标,边先进行设计,完毕后招投工作开展程序招标边施工标,最终施工协议关系业主与总承包管理均可与分包直接与分包单位签订单位签订分包单位的选择和承若业主选择,总承包管理单位总承包单位选择,业主承认承认认对分包单位的付款若业主支付,需经总承包管理总承包单位支付单位承认对分包单位的管理和负责对現场总体管理和协调,也要负责向分包人提供对应服务的配合施工的服务施工总承包管理的协只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价议价格 P47工程建设物料采购模式: 业主方自行采购;与承包商约定某些物料為指定供货商;承包商采购 执照协议约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。 P48IZ50建设工程项目管理规划的内容和编制措施 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的大纲性文献,从总体上和宏观上对如下进行分析和描述:1、為何要进行项目管理;2、项目管理需要做什么工作;3、怎样进行项目管理;4、谁做项目管理的哪方面的工作;5、什么時候做哪些项目管理工作;6、项目的总投资;7、项目的总进度。 建设工程项目管理规划波及项目整个实行阶段,它属于业主方项目管理的范围。假如采用建设项目工程总承包的模式,业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划,由于建设项目工程总承包方的工作波及项目整个实行阶段。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责,并邀請项目管理班子的重要人员参与。 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实行规划两类文献。 P51IZ52项目管理规范的编制措施 《建设工程项目管理规范》规定: (1)“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”; (2)“项目管理实行规划应由项目经理组织编制”。 项目管理规划大纲的编制根据: 可行性研究汇报;设计文献、原则规范与有关规定;招标文献及有关协议文献;有关市场信息与环境信息。 P52项目管理实行规划的编制根据: 项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程协议及有关文献;同类项目的有关资料。 1Z60施工组织设计的内容和编制措施 施工组织设计是施工活动实行科学管理的重要手段,具有战略布署和战术安排的双重作用。 P53二、施工组织设计的分类及其内容 根据施工组织设计编制的广度,深度和作用的不一样,可分為: (1)施工组织总设计;(2)单位工程施工组织设计;(3)分部(分项)工程施工组织设计(或称分部【分项】工程作业设计)。 P54施工组织设计的编制原则: 重视工程的组织对施工的作用;提高施工的工业化程度;重视管理创新和技术创新;重视工程施工的目的控制;积极采用国内外先进的施工技术;充足运用時间和空间,协议安排施工次序,提高施工的持续性和均衡性;合理布署施工現场,实現文明施工。 P55施工组织总设计的编制根据: 计划文献;设计文献;协议文献;建设地区基础资料;有关的原则、规范和法律;类似建设工程项目的资料和经验。 P56170建设工程项目目的的动态控制 项目目的的动态控制是项目管理最基本的措施论。 二、项目目的动态控制的纠偏措施 项目目的动态控制的纠錯措施重要包括: (1)组织措施,如调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等; P57(2)管理措施,如调整进度管理的措施和手段,变化施工管理和强化协议管理等; (3)经济措施,如贯彻加紧工程施工进度所需的资金等; (4)技术措施,如调整设计、改善施工措施和变化施工机具等。措施名称进度纠偏措施投资控制纠偏措施备注调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组组织措施人的问題织和项目管理班子人员等分析由于管理的原因而影响进度采用限额设计的措施,调整重要是措的问題,并采用对应的措施;调管理措施投资控制的措施和手段,采施与手段整进度管理的措施和手段,变化用价值工程的措施等的的措施施工管理和强化协议管理等及時处理工程款支付和贯彻加紧经济措施制定节省投资的奖励措施等钱的措施工程进度所需的资金等调整或修改设计,优化施工技术措施改善施工措施和变化施工机具等措施等三、项目目的的动态控制和项目目的的积极控制 项目目的动态控制的关键是:在项目实行的过程中定期地进行项目目的的计划值和实际值的比较,当发現项目目的偏离時采用纠偏措施。為防止项目目的偏离的发生,还应重视事前的积极控制,既事前分析也許导致项目目的偏离的多种影响原因,并针对这些影响原因采用有效的防止措施。P58IZ73动态控制的投资控制中的应用 2、(2)在设计过程中投资的计划值和实际值的比较既工程概算与投资规划的比较,以及工程预算与概算的比较,在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括: 工程协议价与工程概算的比较;工程协议价与工程预算的比较;工程款支付与工程概算的比较;工程款支付与工程预算的比较;工程款支付与工程协议价的比较;工程决算与工程概算、工程预算和工程协议价的比较。 P59IZ80施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 获得建造师注册证书的人员与否担任工程施工的项目经理,由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托,对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一种工作岗位上的名称, 施工企业项目经理的地位,作用以及特性如下: 1、项目经理是企业任命的一种项目的项目管理班子的负责人(领导人),但它并不一定是(多数不是)一种企业法定代表人在工程项目上的代表人,由于一种企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。 P602、项目经理的任务公限于主持项目管理工作,其重要任务是项目目的的控制和组织协调; 3、在有些文献中明确界定,项目经理不是一种技术岗位,而是一种管理岗位; 4、项目经理是一种组织系统中的管理者,至于与否他有****、财务和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。 P61项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。 IZ83施工企业项目经理的责任 一、项目管理目的责任书 项目协议文献;组织的管理制度;项目管理规划大纲;组织的经营方针和目的。 P62三项目经理的权限1、参与项目招标、投标和协议签订;2、参与组建项目经理部;3、主持项目经理部工作;4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用;5、制定内部计酬措施;6、参与选择并使用品有对应资质的分包人;7、参与选择物资供应单位;8、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系;9、法定代表人授予的其他权力。 项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理為首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理由于主观原因,或由于工作失误有也許承担法律责任(政府主管部门追究)和经济责任(企业追究)。 P63沟通与否有效直接关系到项目实行的进展,关系到项目与否成功。工程技术人员需要具有沟通的能力,沟通能力对工程管理人员将更重要。 沟通过程包括五个要素,既:沟通主体,沟通客体,沟通介体,沟通环境和沟通渠道二,沟通过程的分析 沟通是传递信息的过程,在这个过程中至少存在着一种发送者和一种接受者,既发出信息一方和接受信息一方,沟通过程既信息在两者之间的传递过程,一般包括七个环节, 1、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。 2、发送者将所要发送的信息的译成接受者可以理解的一系列符号。 3、发送的符号传递給接受者。 4、接受者接受符号。 5、接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息。 6、接受者理解被翻译的信息内容。 7、发送者通过反馈以理解他想传递的信息与否被对方精确地接受。 P64三,沟通能力 沟通能力包括者体現能力,争辩能力,倾听能力和设计能力。 构成沟通能力的两个原因:思维与否清晰、能否贴切地体現出自已的思维过程和成果。沟通有两个要素:思维与体現。沟通有两个层面:思维的交流和語言的交流。 四、沟通障碍沟通障碍的来源:发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。 P66资源管理包括:人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理(5M,人、材、物机械技、钱资金) 项目资源管理的全过程包括:项目资源计划、配置、控制、处置。 项目人力资源管理的全过程包括:项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。 二、: (1)人力资源需求计划;(2)人力资源配置计划;(3)人力资源培训计划。 : (1)人力资源的选择;(2)签订劳务分包协议;(3)教育培训和考核。 三、施工企业劳动用工和工资支付管理 1、施工企业劳动用工的种类: (1)企业自有职工,(2)劳务分包企业用工(3)施工企业直接雇佣的短期用工。 2、劳动用工管理 (1)建筑施工企业应当按照有关规定办理用工手续,不得使用零碎工,不得容許未与企业签订劳动协议的劳动者在施工現场从事施工活动。 (2)建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系,应当自用工之曰起按照劳动协议法规的规定签订书面劳动协议,劳动协议中必须明确规定劳动协议期限,工作内容,工资支付的原则,项目,周期和曰期,劳动纪律,劳动保护和劳动条件以及违约责任,劳动协议应一式三份,双方当事人各持一份,劳动者所在工地上保留一份备查,(3)施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动协议的监督,不得容許劳务分包企业使用未签订劳动协议的劳动者。学信教育专业一级建造师培训、监理工程师、造价工程师培训、CPMP等项目学信教育地址,紫荆山路与商城路交叉路口华林新時代广场1314室