文档介绍：十余年企业管理的简要心得
作者:ren_zhi_chu
一、概述
企业的管理是一个长久不衰的话题,相对于发达国家而言,中国企业的管理问题更为复杂,尤其是民营企业。当企业跨过了生存期以后,其管理的问题和成长的难度不断呈现。表现为:管理漏洞多且成本高、市场竞争力减弱、员工积极性不高、企业文化和企业战略导向功能缺失、企业利润下滑,等等。
国内外企业管理的方法虽然很多,但据我多年的学****和实践总结,发现由于没有找到企业管理问题的根源,因此,大部分管理方法都只能缓解局部的问题压力。甚至可以说,看似高明的管理理论,实际把企业管理变得更加复杂化了。比如绩效考核,使很多企业管理更繁但看不出成效,就是因为企业管理的根源问题没解决。
总之,企业管理不好是因为企业高层管理者整体思维不清晰的原因。
二、企业管理问题的根源
企业管理实际就是一种资源的有效整合,包括三个方面:市场、技术和员工。从形态来分,可分为:事务的管理和人的管理。而企业管理问题的根源是:人难管。
“人难管”听起来并不新鲜,可以说是老生常谈。如果能管理好员工的“心”,使得“心往一处想、劲往一处使”,那么,企业的执行力、企业的目标等就成了事半功倍的管理事务。为了达到这种境界,先要明确几个问题:
?企业的价值观是什么?企业管理者们是否都很清楚并认同之?
勿庸置疑,绝大部分企业的目标就是赢利。但如果不作深入的探究和分析,厘清它与管理者们之间的利益关系,则管理者们的积极性是有限的,企业员工整体积极性不高也是必然。企业有了目标,才会有各部门的子目标和实用的工作计划。目标的模糊直接导致战略的模糊和战略导向功能的缺失。
大部分企业的价值观是模糊不清的,因为“多挣钱就是价值”让很多人难于启齿。价值观模糊就直接导致企业文化功能缺失。这样,再好的管理工具和方法也是事倍功半。所谓激励常常是对上一级管理者能力的特殊要求,靠上一级管理者的人格魅力来领导下属,似乎很苛求。
如果企业目标不能很好分解下去,企业价值观模糊,那么企业管理者们要产生管理的合力是很困难的。这个道理和“人民公社”与“包产到户”的关系有相似性。
、权和利是否明确和合理?
由于当前中国的多元文化,导致人的价值观、知识结构和能力等也多样化。企业设立的岗位要找到完全合适的人来担当很不容易,应当有一个“双向微调”的过程。在这个过程中,赋责、授权等管理工作常常是企业高层较难合理把控的。需要对所有管理者和相应岗位都有一个清晰的认识和对应,企业的管理工作才能和谐。
“选才、惜才、育才、用才和留才”这五步进行?
当前中国社会环境整体有诚信缺失的现象,人与人的关系多势利化,团队协作精神难于形成,看不见的企业管理“内耗”不同程度地阻滞了企业的管理和发展。因此,从企业总经理开始,从上至下,从内心深处要有“选才、惜才、育才、用才和留才”的概念和行为。
三、“人难管”在企业算不上难题
在上面的一些问题明确以后,根据企业管理人员的智能状况和企业的发展需要,企业的组织结构,需要有一定的动态性。如此,才能确保企业的“指令下行”和“执行反馈上行”的顺畅和高效,也就保证了企业整体运作对市场的适应性。这部分的功能主要来自企业的高层管理者,因为他们是企业的“大脑”。人的灵敏是由于大脑的聪慧,企业“大脑”聪慧,富有***和职业精神,则企业中的人就好管。
给员工发一件企业的特制工作服,第二天他(她)就可以穿上,成了企业的一员。
给员工思想上发一件“工作服”(改造员工思想,企业价值观的灌输),至少得3--6个月,而且需要有的放矢地进行。中国有几个企业可以这样做到呢?因为没有想到。
有几个管理者真正懂得授权和收权的管理艺术?
1、授权就是清楚地告诉被授权者可以做哪几类事、或履行哪几项职责。并且让与之相关的所有工作关系人知道,这些事或职责原本是自己的,现在让被授权者代劳。
2、授权时要告诉被授权者,如果在完成任务期间发生自己无法解决的困难,可以来请教,而且应该来请教。向授权者请教或定期报告是被授权者的权利和义务。
3、授权人只能观察但不能干涉被授权者的工作,思维方面也不要随意干扰。除非先询问一下对方:
“我可以过问一下那件事怎么样了吗”?得到对方允准方可。
4、如果害怕全授权,则可以采用半授权。就好比你有两把汽车钥匙,一把给被授权人,另一把自己留着。但授权时必须说明清楚,并且在完成任务过程中,别忘了及时记录各自的“公里数”。责任仍然由授权人全部担当。
5、只有授权授得清楚,收权才容易,把发出去的“汽车钥匙”收回就是了。怎么收回?就是做第1点的逆向动作就行了。
做总经理的,懂得授权就成功了一半!
有朋友喜欢听,我就多说点,想到哪个就说哪个吧。
企业的每一个员工都是人才,就看总经理是如