文档介绍：春都成败浅谈
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得了持续地发展。到九十年代初,春都成为收入超十亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,几乎成为中国火腿肠的代名词。
这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。
春都的经营者成功后头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速.
这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。
盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
案例分析:
【决策方面】
,并进行了科学的分析,做出了理性的决策。但是到了后期,企业管理不顾实际,对自身的发展做出了错误的估计。
春都企业由于资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。进入九十年代,又由于火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。
春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。
【系统关联方面】
春都成功后没有进一步重视地发展其核心经营项目火腿肠,肉制品等,而是一味地迅速投资多个经营项目,但那些经营项目之间并无直接间接的联系,在对其各种管理要素及其相互关系进行系统分析时,不能很好的将其看成一个系统,运用系统的观点去认识和指导管理活动,不能合理划分权限,处理好集中与分散的关系,进而实现管理的整体功能。
不仅如此,无关联多元化使春都处处都成为外行,不仅企业经营资源分散,经营管理难度也加大,无法做出明智决策。企业的风险接二连三地出现。