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职业教育与培训
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演讲者：
2003年一汽集团明确提出了员工素质要跟上工作要求，围绕企业发展战略实施人才培训和培养的计划。仅主要培训项目有：
案 例：第一汽车集团公司的职工培训和教育
目标在于培养职业化企业家，根据企业发展要求和职位的要求，建立共性化培训平台，明确培训标准，制定出滚动培训计划，进行自助式培训，在符合企业发展要求的同时，根据个人培训需求，开展了差别化、个性化的培训。对后备人员进行为期5天的全封闭培训，共有118名后备人员参加。
高级经理培训
重点管理领域拔尖人才培训
按照企业的发展战略，在项目管理、商务谈判、企业战略规划、物流管理、采购管理、营销策划、财务管理及信息化管理等重点专业领域有计划、有步骤地培养一批高层次拔尖人才。
制定各专业领域的具体培训实施方案，从知识体系、专业技能、标志性工作成果三方面开展培训、培养及评价。
现代管理知识培训
为提高管理人员的专业技能，一汽集团对二级经理重点进行了6Q专题培训，教授如何进行项目管理与实施，帮助企业提高产品与服务质量。另外，还开展了管理技能拓展培训和专业知识深化培训。
对管理人员重点进行先进的管理理念、现代管理方法和专业管理技能培训。通过汽车技术、外语、办公自动化应用技巧、有效沟通等方面的培训，提高员工基本素质；通过开展时间管理、冲突管理、高效解决问题等培训，提高工作技能和效率；通过专业知识深化培训，提高管理水平。
以联合设计为主要渠道，选派工程技术人员到德国、意大利、奥地利、英国、日本等有关科研部门和企业进行产品的联合开发设计，同时聘请国外专家、学者到一汽讲学和技术咨询，学习国外设计思想和设计方法，锻炼培养工程技术人员队伍。此外，还对技术人员进行电脑应用设计软件、评价方法、计算分析能力培训，提高工作效率。
工程技术人员培训
01
此项培训是针对基层领导者开展的，制定二级经理后备人选、工段长及现场工程师和班组管理实务平台，并分别组织了相应培训。
通过对后备人员进行的有效领导、团队建设、管理沟通、目标与绩效管理、高效解决问题等管理实务培训，提高后备人员管理技能。
通过对工段长进行管理实务培训、工作案例分析和提出工作改进意见，提高处理生产现场问题及突发事件的能力。
通过对班组长进行现场5S管理、目视管理、浪费识别、持续改进活动的培训和对实际工作问题的解刨分析，使其了解掌握班组管理的方法技巧。
管理实务平台培训
02
职业技能鉴定培训
结合了一汽的上岗准入制度，在复杂技术操作人员中继续开展职业技能鉴定培训。
复合型技能培训
为实现维修电工和机修钳工岗位合并，提高工作效率，开展扩展工种的技术理论和实际操作技能培训，培养复合型设备维修工。
对生产操作人员进行技能提升和技能拓展培训，使其熟练掌握本岗位操作技能，并通过培训成为一专多能或‘全线通’的复合型员工。
主要培养渠道有以下5个方面：
第一，充分利用内部培训资源，开展不同层次、不同形式的培训。如利用教育培训中心，举办各种培训班、研讨班、专题讲座，进行集中培训；发挥各子公司的作用，通过岗位交流、职务代理、参与项目攻关、关键事件锻炼等开展岗位技能培训；利用一汽有线电视的网络开展远程电视培训。
第二，利用合资企业的培训资源进行工作伴随培训。如选送优秀二级经理、优秀班组长到这些企业学习其先进的管理理念和管理方法。
第三，选派骨干员工到国外优秀企业、科研院所、重点院校进修或进行专项培训。跟踪掌握国际先进管理与技术的同时，提高骨干员工的业务能力。
第四，选送优秀产品研发人员到国外进行产品联合开发设计。
第五，引进外部智力资源，聘请国外专家到一汽讲学或进行技术咨询，进行新知识、新技术培训。
案例：第一汽车集团对技能型人才的培养规划
 1、一汽的高技能人才培养战略
  把高技能人才培养作为二次人才开发，建设一支以技能超群的高级操作人才为龙头的的人操作岗位核心人才队伍，利用5年时间培养一批具有较高专业技术理论水平和精湛操作技艺、能解决集团公司重大技术难题的能工巧匠和知识型工人。
 2、一汽对不同类型、不同级别人才的素质要求
  面对入世挑战 ，对人力资源的素质提出了更新更高的要求。复合型人才将越来越成为一汽赖以生存和发展的主要力量，这里所说的复合型人才包括三层含义，即：
知识的复合：未来的员工不仅知识面要宽，而且知识的融合度要更高。只有融会贯通，方能运用自如。
能力的复合：就是说要掌握多种技能。一专多能、身兼数职的人才将是企业未来发展所最受欢迎的。
智力因素与非智力因素的复合：即智商与情商的复合。既要提高人的智商，更要提高人的情商。
一汽在“后过渡期”内，能否从容地步入国际化经营，越来越取决于员工素质的提高。
3、对提高技能型人才素质的重点措施
 对骨干技能人才重点进行技能强化培训
按照高技能操作人才五年培养计划，在复杂技术工种岗位选取主要专业技术工种、每个工种选拔部分基础好、有培养潜质的高级工以上操作人员作为培训对象，确定出不同的理论和技能培训内容、分年度实施计划，聘请身怀绝技的专家、技师和高级技师作为导师，进行技术理论深化和技能提升培训与研讨，同时确定出回岗后继续进行技能提升训练的目标和内容，签订岗位培养协议，并进行跟踪考核评价。
开展职业技能鉴定，提高操作人员技能水平
按照国家和劳动厅有关规定和要求，开展职业技能鉴定工作。现已对上百个复杂技术工种进行了职业技能鉴定，一次考试通过率为65%，17133人达到相应的等级要求。
同时开展基本生产操作技术工种的职业技能鉴定。
开展岗位技能竞赛，提高操作技术人员技术创新能力
几年来，涌现出了14名岗位技术状元、199名技术能手、354名岗位技术排头兵，并从中选拔一些技术拔尖人才参加国家级技能大赛。一汽的李凯军和张辉在沈阳国际技能交流会上分别获得钳工和车工组比赛第二名之后，2002年又在长春市举办的职工技能竞赛中分别获得钳工和车工操作技能状元。在2003年举办的全国职工职业技能大赛上，一汽的马元国在车工组一举夺冠。
进行岗位合并，培养复合型技能人才
1
为解决设备维修岗位按电工、钳工单一工种设置而造成分工过细、人员技能单一等问题，一汽将在设备维修岗位推行电钳一体化作业，以提升员工的复合技能，优化设备维修队伍。准备利用三年左右时间，对现有设备维修岗位上的电工、钳工单一工种人员进行相关工种的专业理论知识及实际操作技能培训。到2006年末，设备维修岗位上的电、钳工在本工种技能水平达标的基础上，其扩展工种的技能水平必须达到，实现工种合并。目前，已有2400多人参加了电钳一体化培训，其中1490人通过了职业技能鉴定。
2
开展先进操作法培训
3
先进操作法是职工对岗位技能经验与技术的科学总结，也是技术创新成果。通过以发明者的名字命名先进操作法，并组织推广，有效促进员工技能提升。
4
构建培训平台，抓好班组管理技能培训
5
结合一汽的实际需求，制定班组管理实务培训平台，开展班组管理技能培训；继续深化TPS培训，并通过工作的持续改进，使班组长成为精通现场管理的专家和内行；继续深化本岗位专业技能培训，通过职业技能鉴定、岗位技能提升和新设备、新工艺培训等，不断提升班组长的岗位操作技能，使其成为本岗位技术业务能手。
6
突出现场训练，抓好技能人才的岗位培训
利用技能训练阵地、生产场地进行基本操作方法的训练；有目的地进行设备维护、工装使用、产品加工过程的强化训练；针对加工技巧进行专门训练；结合生产现场进行“全线通”或“一人多机”的复合型培训。
开展名师带高徒活动，加速青年技工的培养
为了让年轻员工掌握和继承高技能人才的一技之长和“绝活”，开展签订师徒合同、名师带高徒活动，作为培养高技能人才的重要形式。打破岗位、单位及工种界限，选择能工巧匠和青工结对子进行学习。师徒合同把要传授学习的内容、掌握的程度、时间以及双方的责任明确下来，以增强双方的责任感。通过师徒日记、现场演示、定期交流经验等办法来巩固学习效果。名师带高徒活动在集团公司、子公司、分公司、专业厂、车间五个层次进行。
作为大型国有企业，东风汽车集团、跃进汽车集团的情况与一汽类似。而哈尔滨哈飞汽车股份有限公司的前身为军工企业，其性质虽为国企，但规模较小。在改革开放和实施“军转民”战略后，既缺乏国家总体布局方面的支持，又在对外合资合作中受到诸多限制，其面临的困难更为严峻。但是，哈飞集团立足于自力更生、自主开发，闯出了一条独特的发展道路，而其职工教育培训体系也进行得有声有色。
案例：哈飞集团的职工教育和培训
ERP和OA系统办公培训
MBA班和汽车硕士班学习
为进一步提高哈飞汽车经营管理高级人才和汽车工程专业人才的培养，哈飞集团与相关高等学府组织MBA班和汽车工程硕士班，近30人参加了相应的学习。
标准化操作培训
公司组织开展实施标准化的操作流程培训。要求其流程必须以保证装调质量为中心，且操作动作必须连贯、流畅、节约时间，以最少的操作步骤和动作完成整个装调过程。此举改掉了工人操作中的不良习惯，使操作复杂程度和强度降低，设备的使用率有效提高，为提升产品质量奠定了基础，使工人的岗位操作培训由被动式向自主式转变。
精品工程培训
通过培训使员工意识到‘不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷’的观念，从自身做起，以同样的标准和态度要求自己和上下道工序，取得了一定效果。
波士顿销售咨询培训
公司邀请了波士顿咨询公司就营销体系和运作方面提出咨询意见，通过培训，公司高层领导和相关部门根据咨询意见就市场运作、组织管理、机构设立等方面做出重要调整，根据相关材料制定经销商和哈飞销售管理人员的培训材料。