文档介绍：第二讲企划目标的确立
     在激烈竞争的市场中,企业到处存在着企划对象,但是,并不是每个课题都能从事企划,同时能企划的课题也不是都能一一付诸实行的。企划的课题必须同企业的经营实力以及同市场现实变化的程度联系在一起。
     企划的好坏并不单纯地决定于企划中所含的创意,它需要将美好的创意清晰化、明确化,唯有将整体印象能与可将这印象实现的创意巧妙地结合起来,整理成含有具体企划概念的企划方案时,才能有效地指导我们的营销,而这种明确化现实的创意目标,我们通常称之为企划目标。为了便于说明企划目标的设立以及企划目标对企业营销的指导作用,我们选择下列案例进行分析。
     案例:台湾宝侨家品公司1985年在台湾成立,主要从事洗发乳市场的经营,1986年,美国宝洁公司(P&G)在美国市场上经营的PERTPLUS表现非凡,经过对台湾洗发乳市场调研,公司决定引进该品牌,通过对其它品牌在台湾市场开发情况的考察,公司对1987年PERTPLUS市场占有率定位目标为5%,次年将比例提高到10%。
     企划的总目标确立后,紧接着公司营销人员对总目标进行了分解和论证,截止到1986年底,在台市场的品牌约30种,全国总销量276万箱(每箱两打)合20亿台币。市场价位有高、中、低三档,其中高价位市场占40%左右。但是,市场中大多数品牌的市场占有率皆在5%左右,没有任何一个品牌市场占有率超过10%。从定位的总目标看,营销目标应该是适中的。
     由于PERTPLUS在美国市场上功能化分得很细,而台湾人的洗发****惯和偏好与西方人不同,因此,究竟以怎样功能的产品进入市场以完成营销目标呢?为此公司对市场做了调查(如图所示),并了解到无论是男性还是女性,最恼人的问题基本集中在发质粗糙、头皮屑上,除此外,男性的头发太油,女性头发太干也是问题。经过产品命名测试,宝侨公司发现消费者用美国方式命名的WASH—AND—GO(强调适合快节奏生活型态)不能接受,大多数喜欢TWO—IN—ONE的概念(二合一)。把PERTPLUS译成“飞柔”,表达了洗发精加润发乳的产品概念。赞同这种命名的占64%,认为这种译法有特色的占51%。
     产品命名和功能定位设定后,接下来就要确定包装、容量和价格。由于台湾人对发质功能洗发乳的概念无细致要求,加上市场上花王公司也曾以“飘雅”洗发乳,以单一规格拿下了7%的市场占有率,所以,宝侨公司决定用200毫升的单一规格进入市场。在包装上突出了“整体外观”、“更像美发品”、“瓶盖易开合”等特征。在价位上走高位,因为高位洗发乳占40%的市场,加上“飞柔”双效洗发乳是新产品,有理由抢占高价位,这样便于完成当年5%的市场占有率。于是200毫升“飞柔”以98台币和120台币进市面价,购买回头率前者为23%,后者为12%,最终每瓶零售价确定为台币98元。
     为完成5%的企划目标,必须在广告和销售网络上加以配套。参照市场占有达5%的洗发品牌,海伦仙度丝1500万元广告费,飘雅2100万元,娇生婴儿洗发精1000万元,美吾发(VOs)500万元等,宝侨公司认为“飞柔”第一年广告费必须达到1500万元,而且90%应花费在电视广告上。网络布点为4000家零售商及60家百货超市,并应该在二个月内完成。在促销策略上,商店每进货一打,就随货附赠四打铝箔试用包,当年免费发送样品150万份,其中60万份经商店赠送给消费者,90万份经定点发样(学校、办公大楼、百货公司等),向过往人群中的目标消费群发送;大力抢占货架空间,从超市到小型社区便民店皆能发现“飞柔”,大面积陈列所造成的声势,更可吸引购物者的注目。
     宝侨公司营销策划人员将企划总目标化解成具体的目标,经过努力,1987年完成了5%的市场占有率。1989年“飞柔”发展为台湾高价位洗发精第一品牌。%跃居所有洗发乳第一名。
     由上述案例我们可以看出,企划目标的确立应该遵循以下原则:
    
     不管企业的创意目标多么新颖,如果该目标使企业自身实力达不到,或是市场竞争呈现强大的垄断,进入的可能性小,或是市场要素变化太快、稳定性差等,这些都将阻碍企业实现目标,目标实现不了,创意再新颖也将失去意义。上述案例中的市场竞争品牌有30家,而市场占有率无一家超过10%,表明市场竞争不具有垄断性,加上市场容量较大,宝侨公司制定5%的目标,并选择“飞柔”产品进入市场有现实性。总之,越容易实现的目标,而且创意新颖、期待效果佳的企划目标,才是越高明的目标,反之,则是较差的目标。因此,最佳的企划目标=杰出的创意×实现的可能性。
    
     企业的企划目标没有绝对的独立性,目标中的许多相