文档介绍：追求精益制造的坎坷之路
汽车零部件巨头ArvinMeritor一直在努力提高生产效率,这也是公司得以生存的关键
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$t*\ f9o5wuK4{] 公司收购战与中世纪的城池攻坚战越来越有相似之处:守城者站在城头大声辱骂对方,而攻城者在奋力挖掘地道的同时,也时不时地回以尖刻的言辞,并且不断要求对方早日投降。半年前,这种公司收购战中又有了新的参与者。当时,密执安州特罗伊市的ArvinMeritor公司主动提出以每股15美元、总计22亿美元的价格收购托莱多市的Dana公司(ArvinMeritor和Dana是汽车和卡车零部件行业中的竞争对手),但Dana公司显然对这个开价不屑一顾。15美元的开价几乎比Dana公司一个月前的股票价格高出了一半,但Dana公司还是断然拒绝了合并要求。ArvinMeritor公司的战斗热情高涨了几个月,2003年11月它把开价提高到了每股18美元。当Dana的董事会仍然轻蔑地表示对此不感兴趣时,ArvinMeritor公司最终放弃了这项计划,拔营起寨,全军撤退。
/H4j5BtPps},这绝对不会是ArvinMeritor公司在收购战场上发起的最后一次攻势。该公司的高层管理者认为,他们除了不断扩大公司经营规模以外别无选择──如果友善的游说解决不了,那就是武力征服。公司首席执行官拉里·尤斯特(LarryYost)坚持认为,汽车零部件供应商的整合是“大势所趋”,因为公司只有全球化程度更深,产品线更广,才能继续生存。几乎没有人会反对这个观点。为全世界汽车和卡车制造商生产零部件是个高投入、低回报的行当。由于全世界的客户群不断萎缩,这个行当的压力越来越大。供应商刚想出赚钱的方法,汽车组装厂商马上就会要求供应商降低价格并改进服务质量,如为组装生产线顺次交付零部件。每年的削价惯例(即所谓的成本削减)已经迫使供应商把产品售价的减让幅度由2%提高到了5%。在2003年9月30日结束的财政年度里,ArvinMeritor公司的销售额达到了创记录的78亿美元,但公司的税后销售利润率却低得可怜,甚至还比不上零售商的水平(零售商的税后销售利润率为2%)。,但即便是这么个微不足道的数字也比其竞争对手Visteon和Delphi公司强,这两家公司一直亏损。
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T9P9Lrg$q#Hy~+h 通过兼并创造规模经济,是企业在逆境中求得生存的方法之一。但是,ArvinMeritor公司最终还是要通过改善工厂的管理来满足客户对低价产品的需求。公司商务车系统业务负责人汤姆·戈斯内尔(TomGosnell)借用了ArvinMeritor公司最常用的一句话:“成本削减为企业带来了一个滚烫的组装平台。”这句话其实是在暗示,房屋有可能会被化为灰烬。为了削减原材料成本、劳动力成本和管理成本,ArvinMeritor公司恳求过,借鉴过,破费过,以期酝酿出可能是美国该行业最完整的新计划和新方法。用ArvinMeritor公司负责改进工作的副总裁肖恩·赖特(SeanWright)的话说,公司“已经解决了距离、时间和空间上的难题”。你也许听说过改善(Kaizen)、看板管理(Kanban)、5S系统和全面质量管理(TotalQuality)等方法,这些rvinM