文档介绍：该【2025年经销商激励政策 】是由【读书之乐】上传分享，文档一共【8】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2025年经销商激励政策 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。经销商鼓励政策、方略、方案、手段、措施、措施
经销商鼓励政策作为企业年度营销计划中关键内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力与盈利水平。就是企业6P等经营方略与经营水平得综合体现、最高体现，就是企业市场竞争力得集中体现。因此，研究经销商鼓励政策得制订方略，提高经销商鼓励政策制订水平，对提高企业得市场竞争力就是十分必要与有重要意义得。
一、 制订经销商鼓励政策得指导思想与原则
1、经销商鼓励政策得关键竞争力就是“让经销商在待续合作过程中有最大获利也许"。首先，站在企业往外瞧，经销商就是企业在市场得外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业得经销商鼓励政策就必须有竞争力。其重要标志就就是能否提高经销商在商品所有权互换过程中得获利能力。另一方面,现今在渠道上产品高同质化，资源（品种与量）相对过剩,买方市场特征明显,企业得产品能否进入经销商得主推品种计划就是至关重要得。再次,站在市场上瞧,经销商作为买方市场得龙头、发言人，她得讨价还价代表了买方市场得意愿与法则,企业必须竭力考虑她们得规定,才能打开买方市场得大门。最终，经销商得盈利水平往往决定合作得深度与广度。假如与企业合作,经销商能获得最大获利能力,那她肯定会请您吃饭喝酒，反之，您请她也没用。
2、为经销商鼓励政策进行整合配套：
1） 不停开发新产品、差异化产品、高获利产品，满足经销商盈利规定，提高经销商得获利能力,经销商得销货构造往往就是枣核型得,上头就是高毛利得新产品,就是靠它盈利得;下头就是不盈利也要卖得通货;中间大部分就是薄利产品，靠它做现金流与支持费用。
2） 技术服务支持:有无技术服务推广,曰渐重要，尤其就是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同步也就是打造型企业品牌“三度”(著名度、美誉度、忠诚度)得有效途径.
3) 定区销售管理：必须有相对稳定得市场容量，保证经销商得绝对利润额，不管按行政区域划分，按物流方向划分，按种植构造划分或综合划分，都必须有明确得区域市场图例标明，尽可留出５％—１0％得区域空间作为市场润滑空间。
４） 建立经销商评估、管理体系，：不停提高经销商素质，企业文化、企业产品、财务制度、销售技巧得培训，尤其鼓励政策培训，以利于政策得推行。
5） 品牌建设支持：企业在创立品牌上有一定得广告宣传得投入，拉动市场销量,增强经销商得信心与忠诚度。
3、经销商政策要有持续性与差异性、全面性与导向性、规范性与灵活性：
１) 在企业往年得基础上相对稳定，纵向有持续性，。
2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新,掌握市场得差异性，尤其南、北方市场差异.
3） 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立多种立案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。
4） 引导市场发力得方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实行，在政策予以新经销商更多优惠,同步,,可对付全额、现款买断商品所有权得经销商加大奖额,设置奖息制鼓励其从银行拿钱付款。
5） 经销商鼓励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场,保护市场,与经销商得管理应结合起来，如严惩窜货,严格执行定区销售协议等.
６) 经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例可另行协商，可附设条款、OＥM，另签订合作条款等)。
4、经销商政策得制定措施就是不能闭门造车:
1） 由下而上：在企业内搜集、征询经销商政策意见、提议，须征求不一样部门、不一样市场区域得意见。
2） 由外而内：由市场到企业，同业间得经销商政策调查,经销商需求调查。
3) 由往而今：在历年经销商政策得基础上参照制订。
4） 专门组织:构成专门得经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。
5） 初案出来后,反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上)。
实事求就是：寻求本、利、率、量、价、款得最佳结合点，注意企业得承受能力,尤其在授信额度、结算方式与账期设置上要注意财务承受能力。
二、 经销商鼓励政策得详细制订措施：
1、 鼓励政策得利益点:
１) 产品价格:产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价与零售指导价等,定出经销商得合理盈利空间。
2) 区域市场划分管理:经营半径稳定，保证市场容量（目的市场、区域市场）,保护价格稳定，这就是经销商最瞧重得市场资源.
３） 宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、试用、零售增进，PＯP广告。
4） 销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。
５) 结算利益点:铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干。
6） 产品质量方面得承诺:产品原则、田间效果、使用以便，运送损坏、包装损耗等包换包退等。
7) 服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持植保技术征询等.
2、 鼓励政策得组合设计：以年度经销协议、经销协议、代理协议（协议）及附件,产品价格表,厂家促销、让利公告、告知、双方另行签订得奖励协议、管理协议等波及签约双方得文字材料为载体(书面、签章生效）。
1) 鼓励政策必须与产品方略紧密联络：
新产品、老产品、专利产品鼓励利益点与设奖力度均有区别。
新产品必须“低起点、高奖额、密档次”；老产品必须“高起点、高台阶、上封顶"。专利产品“低起点、宽档次、高奖额"
2) 与价格方略紧密联络:如行业年度产品价格平均下调５%，企业如不下调,则鼓励政策就会失效;销售季节中市场价变动后,价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、结算价应合适调整。
３） 与财务结算方式紧密联络：先款后货，货到全款;预付定金,货到结清;货到付40％，余款第二批货，结算40%,第三批货时结清；货到付６０%，余款一种月内结清（下批货前结清);授信额、奖息方式得组合使用；累进奖与扣点方式不一样。授信额度必须总量控制:各部门、区域市场额度内分派,资金占用水平分级预算等.
４） 鼓励力度与渠道模式密不可分；
高长渠道,因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户合用.
短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。
5） 鼓励政策与销量紧密联络：量就是必要条件、重要条件，没有量得考核，也就没有鼓励政策。
6） 淡旺季得鼓励政策调整:淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高,淡季授信额度应收拢。
7) 对零售商得奖励政策就是经销商鼓励政策得重要辅助部分。对经销商区域内得零售商予以奖励就是鼓励经销商积极性得强心剂。
8） 对经销商得业务人员奖励：对经销商企业内得批发员、业务人员与推广人员等予以奖励，让其主推企业得产品。
9） 区域性得特殊鼓励政策：区域市场往往有其个性特点,可作合适调整,以适应区域市场，但须通过同意、授权,面不适宜过宽。
10） 合作年限:一般一~二年,期限太短，大部分经销商无积极性,期限过长，企业怕受经销商控制。结清后，老客户优先合作。
３、经销商政策设计中应注意:
1） 经销商鼓励政策与企业内部人员息息有关，注意企业内部鼓励政策与外部鼓励政策得配套、协调.
2） 鼓励政策推出得时机非常重要。有好得政策也必须要在适合得时间、，被竞争对手获悉，推出过迟,不利于业务人员与经销商谈判、推销政策。
3) 经销商年度结算“二清”水平与奖励挂钩：呆、赖帐水平与结算让利挂钩，余货调集.
４） 根据企业产品构造注意集中市场与分散市场区别:此二类市场营销方略不一样，人、财、物投入不一样。
5) 注意空白市场,成熟市场有所区别：基数不一样、财务结算方式不一样、肥田瘦地,应区别看待，各有侧重,返利起点与档次均不一样。
6) 注意新、老经销商有所区别：有时为了鼓励新经销商开拓市场，可采用低起点，结算灵活等方式。
三、 公布经销商鼓励政策后应注意得几种方面。
1) “经销商鼓励政策”公布后要做好竞争力调研，进行同业竞争力水平分析,找出局限性或遗漏，以提高经销商政策得竞争力。
2) 注意及时调整、修正、控制，保证它得持续性、全面性、差异性、灵活性。（协议期限内调整、补充,应注意切入得时间)
３） 及时对经销商培训：组织区域经销商集中培训，或由片区经理向经销商培训、宣讲、传达。让经销商充足认识、加强沟通。既讲利益,也讲管理。
４) 鼓励政策中得经济利益必须及时兑现，说到做到.
5） 组织企业员工学习、培训经销商政策，以增强全员营销意识。
6) 经销商鼓励政策为企业最高商业机密,未公布前注意保密。
怎样有效鼓励经销商
返利也就是把双刃剑
主持人：我们懂得诸多企业对怎样鼓励经销商均有自已独特得鼓励政策,但就与否都很有效呢?也许许多企业自已都并不完全理解。由于,管理上得有效一般分为效率与效果两个方面,然而目前大多数企业对经销商采用得方式就是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这就与否过于强调了效率，而忽视了效果呢？
返利就是指厂家根据一定得评判原则，以现金或实物得形式对经销商得滞后奖励。返利得特点就是滞后兑现，,返利一般分为月返、季返与年返三种；假如从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类;假如从奖励目得上来分类,返利可以分为过程返利与销量返利两种。
返利就是把双刃剑：
第一，由于返利多少就是根据销售量多少而定得,因此经销商为多得返利，，毕竟提高销售量就是厂家销售工作得重要目得,尤其就是在产品进入市场初期,这一政策得作用不可低估。
第二,，厂家销售工作得重点转向稳定市场，这时根据销量返利得政策得缺陷就体现得越来越明显。各经销商在限定得区域内,无法在限定得时间完毕一定得目的时，,不惜以低价将产品销售出去,平进平出甚至低于进价批发。成果,您窜货到我得区域,我窜货到她得区域,最终导致价格体系混乱甚至崩盘。
案例:都就是返利惹得祸
方总就是一种中小化妆品厂家得营销老总,去年产品销售还不错，,提高经销商得销售积极性，方总出台了新得奖励政策,在去年得基础上,深入提高了给经销商得销量返利奖励。
方总为每个经销商制定了三个不一样得年销量指标,即必保任务、争取任务与冲刺任务，完毕得年销量指标越高，则年终返利得比例越大,并且返利奖励就是与经销商年销量得绝对值挂钩得。
例如，假如经销商分别完毕必保任务2０0万、争取任务2５０万与冲刺任务300万元,返利比例分别为1％、3％与5％,相对应得返利金额分别为2万、7、５万与１５万元.
从方总得返利政策来瞧,假如经销商只完毕200万得必保任务，则只能拿到2万元得销量返利，但假如完毕300万得冲刺任务,就可拿到1５万元得销量返利。经销商得年销量只要增长５0%，返利就翻了好几番。
对于经销商来说，自身得利润肯定就是第一位得。在方总如此得返利政策诱导下，经销商就就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高得返利奖励拿到手。
于就是,经销商为了完毕更高得销量任务，，有得经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完毕最高销量指标,拿到高额得返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清晰楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做,别得经销商也会这样做.
方总为了制止窜货与低价倾销,对某些违规得经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但主线不管用,为何？您厂家得铺底货款还扣在我经销商手上，还怕您厂家不给返利？于就是,窜货与低价甩卖就愈演愈烈，不停升级，本来某些一直遵守秩序得经销商也被迫卷入,价格越卖越低，经销商得差价利润也就越来越薄,不到一年时间,价格就靠近“卖穿”.
方总被弄得焦头烂额,经销商之间互相指责,投诉不停，方总手下得营销员到处救火,疲于奔命，本来“做市场”得营销员目前却变成了“做消防"得。
没措施，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序得破坏，对那些低价抛售尤其严重得区域市场,厂家就不得已出钱把低价甩卖得产品又买回来。但还就是不管用，您厂家不停地把低价甩卖得产品买回来,就不停有低价产品流到市场上去,由于源头没有堵住。
怎么办？方总痛下决心，只好采用不就是措施得措施,断了好几家低价窜货严重得经销商得货源。而被断货得经销商不服,假如不就是他人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不就是我一家窜货，凭什么断我得货?于就是，被断货得经销商为了报复厂家，将手中剩余得产品以更低得价格抛向市场.
多用“过程”返利,少用销量返利
确实,返利就是把双刃剑，那么对于厂家来说，应当怎样最大程度地发挥返利奖励得鼓励作用，同步尽量克制返利奖励得负面影响呢？
厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。
厂家可以针对营销过程得种种细节设置种种奖励，例如奖励范围可以包括:铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销(不销竞品)、积极配送与守约付款等等。过程返利既可以提高经销商得利润,从而扩大销售，又能防止经销商得不规范运作，还可以培育一种健康得市场，保证明天得利润目的.
案例：综合评估返利原则
某食品厂家与其他大多数厂家同样,此前对经销商得返利政策就就是以销量作为唯一得返利原则，且销量越大返利得比例越高，无形中诱导了经销商依托上量求利,从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来,此食品厂家吸取教训，在返利政策得制定上不以销量作为唯一得考核原则,而就是根据厂家不一样阶段对营销过程得管理来综合评估返利原则。如此，除了完毕销售定额予以经销商一定奖励外,还设定如下返利奖励：
1、铺市陈列奖
在产品入市阶段，厂家协同经销商积极出击，迅速将货物送达终端。同步厂家根据予以经销商以铺货奖励作为合适得人力、运力补助,并对经销商将产品陈列于最佳位置予以奖励。
2、渠道维护奖
为避免经销商得货物滞留与基础工作滞后导致产品销量萎缩,厂家以“渠道维护奖”得形式鼓励经销商维护一种适合产品得有效、有合适规模得渠道网络。
３、价格信誉奖
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间,厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商得管控。
４、合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率与意外安全储量等原因,厂家设置“合理库存奖”鼓励经销商保持适合得数量与品种。
５、经销商协作奖
为鼓励经销商得政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设置协作奖,既强化了厂家与经销商得关系，又就是淡化利益得一种有效手段.
当然,以上多种奖励您不一定都同步用，这样会让您得经销商觉得您得价格政策过于繁琐,甚至成为与您讨价还价、增长您得销售成本得一种名目。因此，您必须明确您重点要处理哪些问题。这样，您就可以通过返利这个杠杆，有效得达到自已得目得。
厂家在制定返利政策时,要注意在不一样得市场阶段返利得侧重点应不一样。用返利来鼓励经销商，厂家首先要弄清晰现阶段鼓励经销商要达到得详细目的就是什么，只有详细目的清晰，才能有得放矢，才能根据目的制定有针对性得返利方案。
除了生动化（终端产品形象得展示力）等指标得完善与经销商提货量得完毕以外,在产品成长期,返利奖励得重点应当重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目得奖励比例，同步辅以一定得销量奖励;在产品成熟期，返利奖励得重点应当就是重视通路秩序得维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货与守约付款为主,销量奖励只起辅助作用。
此外,我们应当注意得就是,返利不应仅就是一种奖励手段,而应成为一种管理工具。返利既要起到鼓励经销商得作用，又要起到管理与控制经销商得作用。
由于返利奖励不就是当场兑现而就是滞后兑现得,也就就是说，经销商得部分利润就是扣在厂家手上得，如此厂家就掌握了积极权。假如厂家返运用得好，就可使返利成为一种管控经销商得工具.
例如,某厂家得返利政策就是这样得:
1、经销商完全按企业得价格制度执行销售，返利3%;
2、经销商超额完毕规定销售量，返利1%；
3、经销商没有跨区域销售,返利０、5%;
4、经销商很好执行市场推广与促销计划，返利1％。
根据此返利政策，假如经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3％以上得返利，假如经销商通过多种不规范手段把销量冲上去,也只能获得１%得返利，销量再大经销商也就是得不偿失。当然假如既能超额完毕销量,又没有乱价窜货行为，经销商得获利就是最大得。
尚有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为,其年终返利将被所有取消,这对经销商也就是很大得威慑。如此,厂家不仅没有使返利成为窜货乱价得诱发剂,并且运用返利来克制经销商窜货等短期行为。
案例:百事可乐得返利政策
百事可乐企业对返利政策得规定细分为五个部分:年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励与下年度支持奖励，除年扣为“明返”外(在协议上明确规定为1％），其他四项奖励为“暗返”，事前无约定得执行原则，事后才告之经销商。
(一)季度奖励:既就是对经销商前三个月销售状况得肯定,也就是对经销商后三个月销售活动得支持,这样就促使厂家与经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作得状况进行反省与总结,互相沟通，,派销售主管对经销商业务代表培训指导，协助贯彻下一季度销售量及实行措施,增强互相之间得信任，兑现互相之间得承诺。季度奖励在每一季度结束后得两个月内,按一定比例进货以产品形式予以。
（二)年扣与年度奖励:就是对经销商当年完毕销售状况得肯定与奖励。年扣与年度奖励在次年得一季度内，按进货数得一定比例以产品形式予以。
（三）专卖奖励：就是经销商在协议期内,在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在协议结束后，厂方根据经销商销量,市场占有状况以及与厂家合作状况予以得奖励。在协议执行过程中,厂家将检查经销商就与否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定,并以文字形式填写在协议文本上。
（四）下年度支持奖励:就是对当年完毕销量目的，继续与百事可乐企业合作,且已续签销售协议得经销商得次年销售活动得支持，此奖励在经销商完毕次年第一季度销量得前提下，第二季度得第一种月以产品形式予以。
由于以上奖励政策事前得“杀价”空间太小，经销商假如低价抛售导致得损失与风险，：
１、考核期经销商实际销售量；
２、经销商销售区域得市场拥有率状况；
３、经销商就与否维护百事产品销售市场及销售价格得稳定;
4、经销商就与否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；
5、经销商就与否执行厂家得销售政策及方略；
6、季度奖励发放之前,经销商必须贯彻下一季度销售量及实行措施 .
防止销售部门弄虚作假,企业规定考核由市场部、计划部抽调人员构成联合小组不定期进行检查，保证评分成果得精确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场得经销商。
探讨另一种常见鼓励形式-—压通路得利弊.
经销商得利润空间为何不能过高?
除了返利鼓励外,据我所知,某些企业为了提高经销商得销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大得价差利润空间，但最终又导致了对市场得负面影响。
给经销商得价差利润首先要合理。什么叫做合理呢?也就就是给经销商得价差利润,?,需要确定价差利润得，一般也就是指新产品或新品种。
利润过低经销商没有销售您产品得积极性,这点大家都好理解。但为何不能过高呢?过高得利润空间有什么不好呢？
利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增长整体利润得“巧妙”措施。问题就是这样想得经销商不止一种，当大家都这样想时,价格就会直线下跌。
另一方面，由于经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户得竞争,竞争到一定程度,就会打价格战、就会低价窜货，并且过高得价差利润又恰好提供了打价格战与低价窜货得空间。如此得成果就是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，并且导致经销商得利润越来越薄，最终经销商还就是没赚到钱,并且弄得怨声载道。
有一家企业，深受低价窜货之苦,最终因价格“卖穿"退出了市场，，而给经销商得价格就是150元，如此高得利润空间,经销商怎能不窜货？
也有某些企业，为了提高经销商开发新市场得积极性,对新开发得区域市场,在价格政策上予以经销商尤其得优惠，如此就与其他区域市场在价格上形成很大差异，一旦管理不好,很快就变成脱缰野马。享有这些特惠价格政策得经销商,就往往运用这区域之间得价差大肆低价窜货。成果呢?经销商开发新市场得积极性没见提高,倒就是窜货乱价得积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。
由于商品流通得本性就是从低价区向高价区流动得,即商品流通得方向就是由价格决定得，而不就是按厂家规定好得方向进行流通得。因此,对于同一种商品,只要因价格混乱导致价格存在地区差异,就必然产生地区间得流动,也就就是窜货。
怎样确定经销商价差利润得高下？
在确定经销商得价差利润时一般要考虑哪些详细原因呢？
一般来说,假如您得产品就是新上市得产品，那么您给经销商得价差利润要比平均利润稍高某些;相反，则可以稍低某些。
假如您得产品就是不著名得产品，相对于其他著名品牌来说，那么您给经销商得价差利润要比平均利润稍高某些;相反，则可以稍低某些。
相对于竞品来说，假如您产品得产品力处在劣势，那么您给经销商得价差利润要比平均利润稍高某些；相反,则可以稍低某些。
在终端市场得启动上，假如您得产品在广告与宣传得投入上较大，也就就是“拉力”较大,那么您给经销商得价差利润可比平均利润稍低某些;相反，则应当稍高某些。
假如不予以经销商价差利润呢？
假如厂家既想给经销商得利润空间大一点,尤其就是对于新上市得产品来说，又要不导致经销商之间打价格战与低价窜货等现象,那该怎么办?有无好得措施？
既想给经销商得利润空间大一点，又要保持价格得稳定，有一种做法就就是,企业给经销商得供货价就就是经销商得出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润,经销商得利润完全取决于厂家返利。
案例：一级经销商没有价差利润
有一家乳品企业采获得价格政策就是这样得：厂家卖给一级经销商得价格就是１0、6元一袋，而一级经销商也按1０、6元一袋得价格卖给下级分销商，一级经销商原则上就是没有价差利润得;然后分销商以稍高于10、6元一袋得价格卖给零售商。
对于按厂家价格政策销售产品得一级经销商,在每个季度结束后，按其销售数量得多少，每箱予以较高金额得返利。而对于不按厂家价格政策销售产品得一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，，一级经销商不就是靠差价盈利，而就是靠厂家得返利盈利。假如一级经销商违反了厂家得价格政策，低价出货，这就意味着,一级经销商不仅一分钱赚不到,还要自已承担降价部分得亏损,因此谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商得利润，提高了其经营得积极性。
利益就是企业与经销商之间长期合作得纽带。因此企业在与经销商打交道时，除了让经销商从产品中赚取差价外，也可以通过某些其她得鼓励政策来稳定与经销商得长期合作关系。例如季度与年度扣点或返利奖励。但就是企业在制定这些鼓励政策时，一定要注意扣点与返利得力度不易过大，避免导致经销商为了得到这些返利与扣点进行窜货与砸价得市场行为。
有些奖励政策对小经销商得鼓励作用不大,这时企业可以根据自身状况制定更为有效得鼓励政策。例如，鼓励经销商入股与赠送股份；设置经销商子女成绩优秀奖学金;优先安排经销商子女到企业工作；吸取优秀经销商做企业顾问，参政议政等。
频繁压通路,就是强心针，还就是吗啡？
诸多厂家为了鼓励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”得方式来刺激经销商多进些货，从短期来瞧,厂家得出货量一下子就上去了。对于这个问题，又怎么瞧?
所谓通路促销就就是指厂家采用“进货奖励”得方式,以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货,这个可以在一定程度上提高经销商推荐您产品得积极性，同步也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商,以此来拉拢零售商与其她经销商竞争。
但假如频繁使用“进货奖励"，甚至以此来压销量,则就是非常危险得。对于一种经销商来说，其经销网络与零售客户就是相对固定得,，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相称于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了,经销商向外窜货与低价抛售就就是自然而然得事情了.
因此，向经销商压销量，会导致实际上得降价销售，。
经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少,但因有厂家得赠品、促销品作为利润赔偿，对眼前来说,经销商得利润并没有减少，甚至也许尚有所增长.
经销商把价格降下来后,要想再拉上去几乎就是不也许得。由于一旦零售商与消费者接受了更低得产品价格,若又涨上去,，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖您得产品几乎不盈利，由于您产品得价差越来越小,而价差就是经销商重要得利润保障。经销商不能通过价差盈利,就只能依赖厂家得赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小,经销商得中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家得赠品等物质奖励来盈利了。如此经销商得胃口越来越大,而厂家给经销商得物质奖励也就只能不停加码了.
频繁压通路,就是促销,还就是滞销？
更严重得就是,一旦厂家停止对经销商得物资刺激,，经销商要么掉头去经营别得利润高得产品，要么采用消极态度,导致厂家产品得销售受阻。厂家原本想通过“通路促销"来压销量，最终止果却就是经销商不乐意再销售您得产品，断掉了厂家产生销量得源头。
旭曰集团曾经搞过一种大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元得自行车;每5０件搭赠价值3０0元得人力三轮车;局限性30件得则赠购物卡。各地区搭赠得物品不尽相似,，立即收到了前所未有得效果，仅保定某县经销商就进货1万件,并在极短得时间内把1万件货迅速出手，？当然消化不了。那么货又到哪去了呢?，，冰茶得价格一度跌到了３３元(1件)，而出厂价就是41、６元(1件)。并且，在促销期过后，旭曰升产品在该周围地区开始滞销,由于二级批发商手中得货压得太多了。
企业原本想通过刺激经销商销售更多得产品，鼓励得最终止果却就是导致价格“卖穿”，经销商不乐意再销售您得产品。究其原因,都就是厂家自已导致得。因此说,单纯靠向经销商“压货"来作销量,只会把终端压死,最终反而没有销量!
在这种价格“卖穿”得状况下,厂家要保证经销商得利润,只有两种选择:
1、 把给经销商得供货价降下来，扩大或恢复中间价差,保证经销商得合理利润；
2、 仍然继续不停地予以经销商促销等物质奖励，赔偿经销商丧失得中间利润。
如此瞧来,类似强心针得通路促销虽能发明即时销量，而实际上呢？产品只就是储留在通路中间环节,并不就是最终得消费者消化了，并没有产生实际得终端销售。这只就是对明曰市场资源得提前支取,就是寅食卯粮得销量透支行为。也就就是说，通路促销并不能决定您得产品在终端卖得好不好，最终产品得销售能不能实现。
既然,