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——成立预算编制委员会
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从经营目标的角度考虑预算就应有所侧重，如新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本;正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准;扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统等等。
由于目前一些国有企业不良资产比重较大，除部分企业计提了坏账准备和商品削价准备外，其它各项准备暂未提取，企业存在大量的减值资产，却未确认和计量，八项准备的提取，将使企业净资产进一步减少，从而影响企业财务状况。
企业在编制预算前，必须对以后新的环境进行深入分析。我们必须时刻保持警惕，随时做应变的准备。”经济环境、法律环境、金融市场环境等任一外界因素的变化都会影响企业的经营。
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编制机构的完善——成立预算编制委员会
通常情况下，预算编制是以会计核算资料作为预算编制基础，也就是说，财务部门在预算编制过程中起到沟通和协调的作用，是具体的操作者;同时对各利润中心、成本中心，投资中心明确其责任并要求其参加到预算体系中来。若要加强预算的权威性，可以成立一个由企业最高层领导参加的预算编制委员会作为预算管理的最高权利机构，直接介入预算的授权、审议和批准等具体环节。这样，既能增加预算的严肃性，又能协调不同预算部门的利益冲突。例如，在有些情况下，企业的销售部门可能会认为其销售的产品数量多于生产部门在考虑其生产的获利能力的前提下愿意生产的数量;而在另一些情况下，企业的生产部门有可能会生产出某些产品，企业的销售部门却认为他们无法进行销售;也有可能企业的销售部门和生产部门都愿意增加其生产和销售，但企业财务预算部门却不愿意提供相应的资金，而最高领导层出面才能对争端涉及的所有管理人员进行控制。
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接受的预算误差
要明确预算项目的准确度，避免流于形式，成为一纸空文。也就是说，对偏差的控制应确定在一个本企业允许的合理的范围内，以避免出现目标不合理或执行人的问题造成的实际执行偏离目标的表现。
预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际开支与它进行比较。对所有活动都必须制定标准，这关系到预算的可实施性、可比性与监督性。
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企业财务预算管理是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使得企业上下按照统一标准行事。一个企业的内部控制系统往往会包括组织系统、信息系统、考核系统和奖励制度。
预算管理要按照条块进行控制，并由若干分级的小预算组成，每个小预算代表一个分部、科室、车间或其他单位，即责任中心的财务计划，并通过信息系统即责任会计系统来计量、传送和报告预算控制使用的信息，分别考察各个执行人的业绩。
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的预算起点
是选择以生产量为起点的预算模式，还是选择以销售、以成本、或以现金流为起点的预算模式。这要视企业的发展阶段而定。企业初创期可以选择以资本预算为起点的预算管理模式。
的预算起点
此时应注意筹资期限与投资期限是否匹配，企业预算的重心是否放在现金流量上，加强现金流量的监控，及时调整筹资预算，明确何时筹资，从哪里筹资，筹措多少。
的预算起点
企业成长期以销售为起点建立预算。由于这一阶段企业着力于市场营销策略，主要的目标是实现销售额，所以对于成本费用的控制相对较少。成熟期则用以成本预算为起点的成本管理模式，等等。
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