文档介绍：中国阳光房地产投资集团公司 战略报告
中国北京
***中国阳光项目组总共访谈人数34人
中国阳光总部
公司领导
财务部
人力资源部
5
15
2
3
1
2
监察部
投资部
综合管理部
合计
2
19
2
华星大厦
木材流通协会
阳光新景
杜仲
奥科亚
天津中木
上海阳光
2
2
2
1
3
3
华东公司
3
浦东木业
1
北京
天津
上海
合计
34
总计
目录
中国阳光战略摘要
中国阳光的企业理念
中国阳光的发展战略
商业模式
房地产投资前景分析
战略性行业的选择
投行和信托金融服务
中国阳光的发展策略
附录:现有业务分析
中国阳光发展战略概述
以利润为中心,搞好企业管理和企业文化建设基础工作,走产业创新和机制创新之路,立足京津沪, 逐步向全国拓展,通过产业投资和资本运营,实现跳跃式快速发展,实现股东价值最大化、社会贡献最大化、员工个人价值最大化。
一年内,完成公司改制、产业重组,完善基础管理工作,立足于房地产开发和实业投资,实现公司发展战略转型;三年内,在整合集团资源的基础上,培育、发展具有较大竞争优势的高新技术产业,形成规模;五年内,实现公司上市融资,并进入信托投资领域,将中国阳光打造为国内一流的综合性投资集团。
中国阳光发展战略要点
一、确定以房地产为核心业务
以北京、上海、天津为主要发展地域,逐步向全国辐射。
房地产项目采取滚动开发策略,注重树立阳光品牌。
二、调整现有业务组合
改组天津、华东公司为房地产公司。
选择时机退出天津奥科亚和北京杜仲项目。
天津中发木业和浦东木业改制,引入职工和管理层持股,实现自负盈亏。
全面调查木材协会成员单位的可开发房地产资源。
三、有选择的进入战略投资产业
新投资项目要保持控股地位。
进入与房地产相关的新型建材领域。
以房地产金融为起点,进入信托投资业务。
四、建立健全管理体制和机制
建立内部管理体制:内部管理文件、人力资源管理文件
建立中国阳光和下属公司的管理体系,包括战略管理、运营监控管理、投资管理、重大决策管理等。
短期发展目标:明确战略与定位,完善管理体系,改组改造现有业务,拓展新业务领域
目标
主要策略
建议实施时间
确定战略与企业定位
中国阳光确立自身发展战略与企业定位
组织子公司开展战略研究
2007年3月前
改组改造
现有企业
拓展新业务领域
华东、天津公司、浦东公司业务重组
华东、天津公司、浦东公司改制,引入管理层和员工持股,转变机制
2007年6月后
稳步推进房地产、华星大厦项目
积极寻找新项目,建立投资业务流程,进行行业研究
开展投资咨询类业务
建立融资渠道
全年
完善管理体系
重新设计中国阳光的组织结构和业务流程
建立公司本部和集团化经营的管理制度体系
吸纳投资专业人才,塑造企业文化
2007年3-6月
中期发展目标:培育战略性投资业务,整合集团资源
目标
主要策略
建议实施时间
培养战略性
投资业务
以参股方式投资进入新材料等业务领域
通过进入体育产业,实行品牌战略
发起设立房地产投资信托基金,成立基金管理公司
2年内
整合集团资源
整合协会资源,建立会员网络,联合成立有限公司
在集团内形成各具侧重点的优势产业
北京房地产进入收获期,并开工新项目
北京杜仲进入市场推广阶段或退出
传统木材经营业务正常开展,自负盈亏
天津中发木业进入快速成长阶段,考虑扩张
以投资咨询业为依托,进入资本市场
发展新的集团单位,扩大集团规模
2-3年内
长期发展目标:进入信托投资领域,上市融资,成立控股集团
目标
主要策略
建议实施时间
进入信托投资领域
成立控股集团公司
上市融资
实施买壳上市,控股一上市公司
上市公司资产置换,改善上市公司业绩
上市公司增发/配股融资
通过上市公司实施产业整合
3-5年内
成立房地产投资信托公司
在政策允许的前提下,逐步介入其它信托投资业务
将公司投资银行业务整合进入房地产信托投资公司
房地产信托投资公司增资扩股
申请成立信托投资公司,全面进入信托投资领域
公司组织架构重组,成立控股集团公司
3-5年内
***关于战略性行业选择的建议
新材料
农业
体育产业
进入时机
主业房地产确立后
的一年之内
中期战略进入行业,
2-3年后
中期战略进入行业,
2-3年后
进入领域
新材料(新型建材)
农产品深加工
体育经纪、媒体
进入方式
合资企业
收购兼并
战略联盟
风险
有内部市场支持,
风险较小
市场竞争以及收购带来
企业间的文化冲突
财务风险、知名品牌
的竞争
注意问题
合作伙伴的选择、
合资企业的控制权