文档介绍：对中联重科目前激励模式的理念上的问题
企业文化:认为中联员工都能做到自主、自觉地工作
激励机制:并不把物质刺激做为唯一的重要激励手段。
人性本善
约束过细:对销售过程中的费用控制细,为了约束一小部分人的行为制定了针对大部分人的制度
人性本恶
缺陷:激励方式应该适应工作岗位,目前的理念最不适用的对象就是一线销售人员
缺陷:抓小放大,销售和服务人员在工作的时候有束缚,为了不违背这“小”的束缚而放弃为企业创造“大”的收入
积极性
受打击
具体表现在激励约束体系没有体现激励与约束的高效率和高效果上
激励不足
约束不当
高效率
稳定性
销售指标多变:由于对各地区的市场销售预测不准确,业绩指标经常变动,相关人员无从得知自己的报酬到底能和哪个指标挂钩
即时性
计算方式复杂:现有绩效考核与超额奖励等浮动激励部分,计算方式采取由上而下的提取制,很难根据现有业绩计算自己的收入
精确化
大锅饭现象:由于从上而下地提取浮动激励部分,这些激励到了一线就只能由省片区经理模糊分配,容易造***情分配等大锅饭现象
高效果
公平与效率
销售人员作单提成中部分提留给片区
造成这种现象是因为费用受到限制,不得不靠提留的金额来补充
系统原因减少销售人员应得的收入,不合理,打击积极性
小与大
一线人员的费用过细,束缚员工手脚
提成激励效果不充分,每单提成数额不够高,而且级差不明显
综合结果:一线人员不能全力开展工作,因小失大
爱员工,更爱企业
目前中联一线员工流动机制不完善
不合格的员工没有及时淘汰
应该让在优秀人才发挥才干之后允许其离开,在低效人员混日子的时候就请他离开
销售系统的激励重点在于浮动部分,特别要作到计算简便,明确到个人,提高激励效果
中高层管理人员
中联激励体系
一线销售人员
固定工资
绩效工资
超额奖励
全部为统一档次
脱离绩效工资体系绩效考核结果与超额奖励二次提成挂钩
取消纵横模式采取一维升级
绩效工资统一跟固定工资级别走
提成
改变由上而下的计算方法,直接与个人销售指标挂钩
改变由上而下的计算方法,直接与个人销售指标挂钩
不适用于管理层人员
提成与销售额挂钩按比率累进计算
具体改进方法参看附件1:营销系统员工工资层级表
销售系统中高管理层人员主要包括总部人员以及分子公司片区经理(含)以上人员,这部分人员激励最重要的部分在于绩效工资与超额奖励的
固定工资
绩效工资
超额奖励
不可操作:以M3级为例,在升到第9级时工资为3000,要再往上发展是M2级的第一级,但这一级的工资却为2500,如果要高于3000,则要到M2的第七级
割裂固定工资与绩效工资:两者实际是统一的,应该称之为正常收入中的固定部分与浮动部分,是根据员工所处职务不同,工作职责不同来按比例划分。一般来说越是高层,浮动部分(即绩效工资)占正常收入的比重越大
导致绩效工资分配不精确:如M3级绩效工资6万,如果M3内部再分级的话,每级的级差不能体现,如果要体现,则是一套非常复杂的系统
目前纵横式工资结构最大的弊病:
管理层超额奖励应该能让当事人清楚计算自己的报酬,并解决因销售指标变化造成部分奖励流失的负面影响
固定工资
绩效工资
超额奖励
改变原有自上而下的计算方法,直接与个人的销售指标挂钩,按照超出销售指标的比例以累进制计算,不同层级的人员有各自不同的起计算点
为了解决可能出现的指标变化带来的激励不稳定性,建议在上述计算方法的前提下按照下例进行计算:
超过计划指标5%开始奖励,达到50%封顶,并进行销售指标调整
总体超额奖励按年度发放,最终数额如下例计算
超过计划指标50%应得的数额×1/3+超过变更指标应得数额
关键是调整奖励金额,保证超额奖励金额不会过多
详情请参看附件2:营销系统超额奖励与提成执行方案
一线销售人员最重要的激励就是提成,应该做到计算简便,激励效果明显
固定工资
超额奖励
提成
目前提成的方式几大弊病
按合同额划分档次决定提成,由于产品价格高,合同额之间档次大,会带来销售人员不注重差价的负面效果
提成级差不合理,现有各档次提成为2000,3000,3500,4000,8000,但中联重科产品的销售价格能带来的提成主要集中在前3个档次,激励效果不明显
由于作单的合作以及费用原因,销售人员提成有30%左右要提留在片区,并且与其他人员分享,反而造成内部的无谓消耗(见详细解说)
建议
以销售总额按照一定比率进行累进制提成。销售总额计算要考虑产品种类销售状况,计算方式同公司销售政策中规定
最终提成为销售额提成,回款率,绩效考核得分综合计算所得。绩效考核中销售计划完成指标处理同管理层一样
取消提成提留与分享,变更费用控制,服务人员、后勤人员等支持激励从其自身