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建立业绩管理体系的准备工作
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业绩管理的流程
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建立业绩管理体系的先期决策
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有业绩合同的管理人员
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无业绩合同的员工
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主要内容
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1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
业绩管理程序
经营计划
公司战略
经营计划
资本计划
制定关键
业绩指标
制定
资本预算
完成公司
经营预算
确定业
绩目标值
签定业绩合
同并根据目
标评估业绩
程序
计划
预算
经营
程 序
预 算
资本
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
通过强化、分解战
略，明确个人使命
通过个人发展计划与
业绩指导帮助个人进步
业绩管理体系
组织
意义
战
略
意
义
长远
发展
意义
与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励
赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任
推动个人在组织中的成长及其价值的实现
3
目标：
实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式
设计原则
描述
以价值为驱动
流程系统化
业绩透明性
创造足够激励
可行性高
淘汰机制
联结股东回报与公司经营业绩
建立以价值创造为核心的企业文化
坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
系统地、客观地评估业绩
与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资
管理等管理程序紧密相连
系统的有层次的计划和审核流程与会议
使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密
相连
拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的
员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况
通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
4
业绩管理程序的设计原则
关键业绩指标
业绩合同
效益指标
投资资本回报
率
息税前利润
股东回报率
净利润
营运类指标
组织类指标
KPI
权重
目标
实际分值
财务
指标
运营
指数
组织
指标
投资资本 回报率
20％
利润总额 10％
自由现金流 10％
生产量 20％
生产成本 20％
营运资本 15％
周转
员工满意度 5%
综合业绩分值
薪酬机制和
激励机制
5
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
主要内容
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建立业绩管理体系的意义和目的
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建立业绩管理体系的准备工作
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业绩管理的流程
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建立业绩管理体系的先期决策
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有业绩合同的管理人员
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无业绩合同的员工
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6
明确了解组织结构及部门工作使命
对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责
建立业绩体系的必备要素
建立业绩管理体系的准备工作
7
组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接
下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
总经理
工资科长
干部科长
人事员
人事员
人事处长
了解过程中应注意的问题
上下级关系的对应
责权是否一致
职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
理解部门在组织中处于何种定位？
部门的主要日常营运工作是什么？
该部门实现了组织中的哪些战略目的？
9
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
总裁
人力资源部
区域与关联
公司管理部
行政部
党群工作部
财务部
战略发展部
审计部
法律部
中国食品
鹏利国际
中粮粮油进
出口公司
中粮贸易
发展公司
以及时、高质量的信息，
积极的沟通和周到的服
务全面支持公司决策层
高效的运作，建设公司
形象
制定公司发展战略和目标，
协调和审定经营计划及重大
投资计划，以确保公司日常
的正常运营及新业务发展
负责党、团及工会的日常工作
对经营过程和经营成果进行
监控，确保经营合法及信息
真实，以维护公司利益
10
制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
协调预算概算过程，确定
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益
最大化
协高管理地区分公司海外
分公司及国外中粮参与投
资的关联企业。
管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化