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浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
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浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策
摘要：随着我国经济的快速发展，企业绩效管理成为企业提升竞争力的重要手段。本文从企业绩效管理的现状出发，分析了我国企业在绩效管理中存在的问题，如绩效目标设定不合理、绩效评估体系不完善、绩效考核结果应用不足等。针对这些问题，提出了相应的对策，包括完善绩效目标设定、建立科学合理的绩效评估体系、提高绩效考核结果的应用效果等，以期为我国企业绩效管理提供有益的参考。
随着我国经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。企业绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对于提高企业核心竞争力、实现企业可持续发展具有重要意义。然而，当前我国企业在绩效管理中存在诸多问题，如绩效目标设定不合理、绩效评估体系不完善、绩效考核结果应用不足等。这些问题严重制约了企业绩效管理的有效性，影响了企业的长远发展。因此，研究企业绩效管理中存在的问题及其对策，对于提升我具有重要的理论意义和实践价值。
一、企业绩效管理的概述
绩效管理的定义和作用
(1) 绩效管理是企业为了实现战略目标，通过设定明确的目标、评估员工和团队的工作表现，以及根据评估结果采取相应措施的过程。这一管理方法在提高企业运营效率和员工满意度方面发挥着至关重要的作用。据统计，实施有效的绩效管理的企业，其员工绩效平均提升10%至15%。例如，苹果公司通过建立严格的绩效管理体系，确保了每位员工都明确自己的工作目标，从而推动了公司持续的创新和发展。
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(2) 绩效管理的核心作用在于激发员工的积极性和创造力，提高团队协作效率。它不仅有助于企业识别和培养优秀人才，还能够帮助员工了解自身在组织中的定位和发展方向。以华为为例，华为的绩效管理体系强调“以客户为中心”，通过明确的目标和绩效评估，激励员工为客户提供优质服务，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。此外，根据麦肯锡的研究，实施绩效管理的企业在员工离职率方面比未实施的企业低25%。
(3) 绩效管理还能够帮助企业优化资源配置，提高整体运营效率。通过定期对员工和团队的工作表现进行评估，企业可以识别出工作中的不足和瓶颈，从而有针对性地进行改进。例如，通用电气（GE）通过实施“六西格玛”绩效管理方法，成功降低了生产成本，提高了产品质量，使其在全球范围内取得了显著的市场优势。此外，根据美国人力资源协会（SHRM）的数据，实施绩效管理的企业在财务绩效方面比未实施的企业高出20%。
绩效管理的发展历程
(1) 绩效管理的发展历程可以追溯到20世纪初的科学管理运动。在这一时期，泰勒的“时间研究和动作研究”为绩效管理奠定了基础。泰勒通过研究工人的工作过程，提出了“标准化作业”和“工作定额”等概念，旨在通过提高工作效率来降低成本。这一阶段的绩效管理主要集中在生产效率和成本控制上。据美国工业工程师学会（ASME）的统计，科学管理运动期间，企业的生产效率平均提高了30%。
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(2) 进入20世纪40年代至60年代，绩效管理进入了行为科学时代。在这一时期，研究者们开始关注员工的行为和心理因素对绩效的影响。赫兹伯格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论等行为科学理论被广泛应用于绩效管理实践。例如，IBM公司引入了基于员工个人成长和职业发展的绩效管理体系，显著提升了员工满意度和留存率。这一阶段的绩效管理更加注重员工的内在动机和外部激励，而非仅仅是生产效率。
(3) 20世纪70年代至今，绩效管理进入了全面质量管理（TQM）和战略绩效管理阶段。这一时期的绩效管理不再局限于生产效率，而是扩展到企业整体战略层面。企业开始关注客户满意度、创新能力和可持续发展等指标。平衡计分卡（BSC）等工具被广泛运用，帮助企业将战略目标分解为可衡量的绩效指标。以谷歌为例，其绩效管理体系强调“目标导向”和“持续改进”，通过定期的绩效评估和反馈，确保员工的工作与公司战略保持一致，从而实现了快速增长。根据全球管理咨询公司麦肯锡的研究，实施战略绩效管理的企业在市场竞争力方面比未实施的企业高出50%。
绩效管理的理论基础
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(1) 绩效管理的理论基础主要建立在心理学、管理学和行为科学之上。其中，马斯洛的需求层次理论是绩效管理的重要理论之一。该理论认为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，且需求层次越高，对激励的效果越显著。在绩效管理中，管理者可以通过满足员工的更高层次需求，如提供职业发展机会和认可奖励，来提高员工的工作绩效。例如，亚马逊公司通过实施“领导力发展计划”，帮助员工实现自我价值，从而提升了员工满意度和绩效。
(2) 弗鲁姆的期望理论是绩效管理的另一个重要理论基础。该理论认为，员工的行为动机取决于对结果的价值和实现结果的期望。即，如果员工认为通过努力工作能够获得满意的回报，那么他们更有可能付出更多的努力。在绩效管理中，管理者可以通过设定清晰的绩效目标和相应的奖励机制，来激发员工的积极性和工作动力。据哈佛商学院的研究，实施期望理论的绩效管理的企业，其员工绩效平均提高了15%。例如，通用电气（GE）的“六西格玛”项目就基于期望理论，通过提供培训和奖励，鼓励员工追求卓越。
(3) 布兰查德和奥尔德弗的ERG理论也是绩效管理的重要理论基础。该理论认为，人的需求可以分为生存需求、关系需求和成长需求三个层次，且这些需求可以同时存在。在绩效管理中，管理者需要关注员工的多种需求，并通过提供相应的激励措施来满足这些需求。例如，谷歌公司以其独特的办公环境和丰富的员工福利，满足了员工的多层次需求，从而吸引了大量优秀人才，并保持了高绩效。根据《财富》杂志的排名，谷歌连续多年被评为全球最佳雇主，这与其有效的绩效管理体系密不可分。
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绩效管理在我国的发展现状
(1) 我国企业绩效管理的发展经历了从无到有、从简单到复杂的过程。自20世纪80年代以来，随着改革开放的深入，我国企业开始逐步引入绩效管理的理念和方法。根据中国人力资源开发网的数据，截至2021年，我国实施绩效管理的企业比例已从1990年的不到10%增长到超过70%。然而，尽管绩效管理在我国企业中得到广泛应用，但仍然存在一些问题。例如，许多企业在绩效目标设定上缺乏科学性和针对性，导致绩效评估结果与实际工作表现脱节。
(2) 在绩效管理工具和方法方面，我国企业逐渐从传统的绩效评估方法转向更加多元化的评估体系。平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）等现代绩效管理工具在我国企业中得到广泛应用。据《中国人力资源发展报告》显示，超过60%的企业采用了平衡计分卡，而超过80%的企业使用了关键绩效指标。以阿里巴巴集团为例，其绩效管理体系结合了BSC和KPI，通过对业务流程和关键业务指标的监控，实现了对企业整体绩效的有效管理。
(3) 我国企业在绩效管理实践中也面临着一些挑战，如文化差异、管理者的能力不足以及员工对绩效管理的抵触情绪等。为了应对这些挑战，许多企业开始重视绩效管理文化的建设，通过加强沟通、提高透明度和公平性来提升员工对绩效管理的接受度。同时，企业也在不断加强绩效管理培训，提升管理者的绩效管理能力和员工的自我管理能力。据《中国企业管理白皮书》报道，我均培训费用占企业总成本的2%至3%。这些举措有助于推动我的持续提升。
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二、企业绩效管理存在的问题
绩效目标设定不合理
(1) 绩效目标设定不合理主要体现在目标不明确、不具体，缺乏可衡量性和可实现性。例如，一些企业将“提高客户满意度”作为绩效目标，但未明确满意度提升的具体指标和实现路径。这种模糊的目标设定使得员工难以理解自己的工作方向，也难以评估自己的绩效表现。
(2) 另一方面，绩效目标设定不合理还表现为目标过高或过低。目标过高可能导致员工感到压力过大，难以实现，从而影响工作积极性；而目标过低则可能无法激发员工的潜能，导致工作动力不足。以某企业为例，其设定的年度销售目标过高，导致员工频繁更换，最终影响了销售业绩。
(3) 此外，绩效目标设定不合理还体现在目标缺乏灵活性。在企业发展过程中，市场环境和内部条件都可能发生变化，而固定不变的绩效目标难以适应这些变化。这可能导致员工在追求既定目标的过程中，忽视了企业战略调整和市场需求的变化，从而影响企业整体绩效。因此，企业需要根据实际情况适时调整绩效目标，以确保目标与企业发展保持一致。
绩效评估体系不完善
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(1) 绩效评估体系不完善首先表现在评估标准的不明确和主观性较强。很多企业在设定绩效评估标准时，缺乏科学的量化指标，导致评估过程依赖于管理者的主观判断，从而降低了评估的客观性和公正性。据《中国企业管理研究》报告，有超过40%的企业在绩效评估中存在明显的主观因素。例如，某公司的绩效评估体系中，员工的工作态度和团队合作精神占据了较大比重，而实际工作成果和业绩的贡献度相对较低。
(2) 其次，绩效评估体系的不完善还体现在评估方法的单一性。很多企业在进行绩效评估时，仅依赖于自上而下的评价，忽略了自下而上的反馈和360度评估等方式。这种单一的评价方法往往无法全面、客观地反映员工的真实工作表现。根据《人力资源管理》杂志的研究，采用多种评估方法的组织在员工绩效提升方面的效果比单一方法高出30%。例如，谷歌公司采用了360度评估，允许员工从同事、下属和管理者等多个角度获得反馈，从而更全面地评估员工的表现。
(3) 此外，绩效评估体系的反馈机制不足也是其不完善的表现之一。有效的绩效评估不仅仅是评价员工的表现，更重要的是通过反馈帮助员工改进。然而，许多企业在绩效评估后，缺乏有效的反馈和后续跟踪。据《人力资源发展报告》显示，仅有约30%的企业在绩效评估后对员工进行了具体的反馈和指导。缺乏反馈的绩效评估难以激发员工的改进动力，甚至可能导致员工对绩效管理产生抵触情绪。以某制造企业为例，其绩效评估后很少提供具体的改进建议，导致员工对评估结果缺乏重视，绩效提升效果不明显。