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汇报人姓名
公司之间寿命的巨大差距 原因？
企业战略和策略制定的“强势逻辑”
组织与文化存在的“积极的惰性”
政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业 氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向
有效性：做正确的事
高效性：正确地做事
维持
缓慢死亡
昌盛
加速死亡
高效性
有效性
高
低
高
低
国有企业死亡
的主要象限
民营企业死亡
的主要象限
——是正确地做事还是做正确的事？
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。
经营环境变化
企业战略变化
（1）
简单组织
松散不规范
幼小
成长
成熟
再兴
领导危机
内部秩序危机
/控制危机
（2）
功能型组织
规范集权
单一业态/
区域市场
多元业态/
跨地区市场
（3）
事业部型组织
授权、协调
失去活力的危机
（4）
创新型组织
优化、协作
跨领域（行业）
跨地区（国家）
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
Sloan 对 GM 的改造；
杜邦公司
经典案例
中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层
企业内部功能的分化和整合
组织危机（包括集权危机和分权危机）
20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心
从职能化到功能分层
第二次变革
处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权
适度分权；
职能部门规范化
领导危机
组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重
从个人化到职能化
第一次变革
对中国企业的启示
解决思路
面临危机
背 景
特 征
项目
变革
组织变革的阶段及特征
这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段
郭士纳对IBM的改造；
韦尔奇对GE的改造
组织和流程再造；组织内高效团队的形成
官僚危机
为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造
从产业决策到组织再造
第四次变革
中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题
可口可乐
战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展
决策危机
二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题
从功能分层到产业决策
第三次变革
中国企业实证性结论
经典
案例
解决
思路
面临
危机
背 景
特 征
项目
变 革
组织变革的阶段及特征（续）
企业集团架构的形成与演化的动力学
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。
结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
演化
发展
原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；
结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
企业集团类型
年代
组成单位
责任中心
单体公司（U型）
1892-1919
层级部门
成本中心
控股企业集团（H型）
1919-1950
子公司
产品事业部企业集团
1950-1960末
联邦分权制事业部
利润中心
战略业务单元型事业部企业集团
1970-1978
模拟分权制事业部
虚拟利润中心
执行部企业集团
(超事业部或事业部群)
1978-1990
中期
层级/模拟分权制事业部
利润/虚拟利润中心
网络型事业（本）部企业集团
1990中期-
模拟分权制矩阵事业（本）部
责任中心组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，
那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。
在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
从通用电气组织变革看事业部演变
企业集团法律结构与组织结构
法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。
组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。
01
只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。
集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。
创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。
“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。
当前企业集团在治理结构方面趋向…
02
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。
为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。