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目录
总则
第一节 工程预结算管理制度
第二节 工程招投标管理制度
第三节 分包工程招标管理制度
第四节 合同管理制度
第五节 分包工程结算制度
第六节 成本管理制度
第七节 工程业务承接管理制度
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开发部管理制度
总 则
为规范公司项目拓展、工程预结算、成本控制的管理，强化流程管理，提高公司专业化管理水平，特制定本制度。
第一节 工程预结算管理制度
一、基本原则
为提高公司专业化管理水平，规范公司工程预结算的管理，结合工程造价形成的特点，通过合理确定工程造价及有效控制工程造价而提高工程预算工作的效益，特制定以下管理制度。
二、基本规定
1、工程预结算必须正确执行国家和地方政府及各级工程造价管理部门的有关规定，严格履行合同所规定的所有条款和内容，认真理解招投标文件的内容，保证正确合理确定工程造价，如实反映经营成果，努力提高公司的经济效益和社会效益。
2、本办法适用公司所有工程，凡是公司参加的招投标工程、议标工程，所承接的各类建设工程及公司内部基建项目的总（分）包预结算，执行本办法。
3、工程技术部、开发部、质安部、物资设备部、行政部、财务部、项目部等部门按各自职责，对影响工程造价的各个因素进行监控，并为预结算工作提供相应的资料。
4、项目部是项目预结算的直接编制部门和责任部门。
5、预结算人员的资格要求及管理：
（1）造价工程师、造价员应取得全国注册造价工程师执业资格或取得全国造价员相应专业资格，并经单位认可的专职造价员。
（2）凡公司在册预算从业人员应服从公司统一管理，由公司开发部经理进行调配。不服从公司统一管理安排者，公司将按相关管理制度进行处理。
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三、工程投标预算书的编制与管理
1、工程预结算书编制的原则：
工程投标预算原则上由公司组织造价工程师、造价员进行编制，由造价工程师负责具体实施，集中编制；投标预算编制过程中，公司全体造价员必须服从统一调配；开标前两天由开发部经理汇总后报公司工程副总经理、总经理审核，按流程填写投标报价审批表，经总经理批准、并加盖公司法定章后生效。
2、预算书的编制依据：
1）工程招投标文件或工程施工合同书；
2）施工图纸、图纸答疑、图纸会审记录及相关的图集、标准等；
3）施工组织设计、施工方案；
4）工程所在地工程造价管理部门的有关规定；
5）市场价格信息；
6）各类预算定额、费用定额及工程量清单规范。
3、预算书编制须具备的内容：
按清单模式的预算书包括：总封面、投标总价表、总说明、单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、 分部分项工程量清单综合单价分析表、措施费项目分析表、主要材料价格表等内容；清单模式投标的工程严格按照《工程清单规范》及招标文件的要求加盖各种印章。
4、对建设单位的工程预算书由主管造价员按以上要求编制，经开发部造价工程师、开发部经理、工程副总经理审核后方可报送建设单位。
四、工程结算书的编制与管理
1、工程结算书的编制原则
凡公司施工的各类工程由项目的主管造价员负责编制对外竣工工程结算书，经项目经理、造价工程师、开发部经理审核后报工程副总经理审核，总经理批准，并加盖公司预结算专用章后生效（招标文件有特殊要求的除外）。
2、工程结算书的编制依据
1）招投标文件、中标通知书、施工合同即补充协议；
2）竣工图纸、图纸答疑、会议纪要、设计变更、隐蔽资料、现场签证；
3）施工组织设计或施工方案；
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4）工程进度报表；
5）材料往来及其实际价格表；
6）政策性调整文件；
7）工程索赔资料。
3、工程结算书必须具备以下内容：
1）总封面。包括：建设单位名称、工程名称、结构形式及层数、建筑面积、结算造价、单方造价及甲乙双方的签字盖章等内容；
2）目录。包括：编制总说明、造价汇总表、工程结算书、工程量计算书等内容；
3）编制总说明。包括：工程概况、承包范围、工程质量工期、编制依据及其他需要说明的问题等；
4）工程结算书（按清单模式）。包括：单位工程费用汇总表、分部分项工程量清单计价表、措施项目清单计价表、其他项目清单计价表、零星工作项目计价表、分部分项工程量综合单价分析表、主要材料价格表等内容；
4、工程结算报告的编制与递交时间：
1）在工程竣（完）工前20天内，或按合同条款约定的时限，将工程结算书初稿编制完毕；
2）工程结算书初稿编制完成，经项目经理、造价工程师、工程技术部经理、物资设备部经理、开发部经理核对，确保工程结算资料没有缺项、漏项；
3）造价员对每项变更的增报内容，应和成本核算员做好与分包结算的分析对比，以便有针对性的与业主办理预结算；
4）开发部与工程副总经理对结算报告进行会审，确定合理的目标结算值，报总经理审批；结算期间，在工程总经理的支持下，分工明确，制定切实可行的结算策略、方案和措施；
5）根据公司审核意见，造价员在造价工程师的指导下，进一步完善结算书，并在工程竣工验收报告经业主认可后的28天内（或按合同约定期限），向业主递交经公司批准的竣工结算报告及完整的结算资料，并应在报送业主的结算书签收单上显示业主主要相关人员的姓名、结算报价金额以及签收日期。
6）与业主办理完工程结算后，造价员应于30日内将业主或审计机构、咨询造价单位最终审定的工程结算书（或报告）原件报公司开发部归档。
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5、结算责任目标
1）结合实际情况，明确结算工作目标。
2）造价员为主管项目竣工结算具体责任人，在项目经理、造价工程师的领导下开展工作；
3）项目经理部、造价员应严格监控履约全过程管理，注重索赔资料的收集。
五、内业管理
1）编制过程预结算书的造价依据应完整、齐全；
2）造价员按其主管项目为单位，分项目建立预结算台账，应做到记录清楚，分类合理，查找方便；
3）工程项目预结算办理完毕后，开发部应及时做好资料的备案和归档；
4）工程预结算报表应认真填写，每季度末30日前报造价工程师、开发部经理；
六、其他
1、 若能在规定时间内提前完成结算书的编制工作的，给予造价员每次300元的奖励；若能在合同约定的时间内完成工程结算审计的，给予造价员1000～2000元的奖励；若在审计过程中，对维护公司利益作出较大贡献的，经核定后，给予5000元以上的奖励。
2、造价工程师、造价员每月最后一天前将本月工程量计算资料（广联达、宏业、鹏业等预算软件）以电子版形式传至开发部经理处，以便备份；无特殊情况，不得后报，如发生，一次罚款100元。
3、开发部经理、造价工程师、造价员所保管的相关资料、数据等，未经许可不得外泄与公司有利益冲突的同行公司、分包单位；如发生，对责任人进行100～500元的罚款，对公司利益造成损失的，责任人应承担损失的10%～20%。
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第二节 工程投标管理制度
一、工程投标
第一条 建筑工程投标是指建筑承包企业取得投标资格后，在认真研究招标文件所提条件和要求的基础上，对招标工程项目的成本、造价等进行估算及编制标函，并在规定的期限内向业主递交，积极参加竞争及争取中标的过程。
第二条 确定标书之前，公司总经理、工程副总经理、工程技术部、开发部、物资设备部必须认真细致地评审报价方案，做到知己知彼。同时，综合分析竞争对手、市场材料价格、企业承受能力、企业当前生产任务等。
第三条 投标报价直接关系到中标成功与否，要求做标人认真细致、数据准确、实事求是。具体有如下要求：
1、熟悉当地的现行定额、文件规定及计算规则，正确计算工程量；
2、根据定额和施工组织设计或施工方案，正确编制单价；
3、对于工程量、单价以及各种费用的计算，一定要认真细致地复核，减少不必要的亏损；
4、合理确定各类费用。
第四条 标书的编制一定要以招标文件和当地规定的内容要求为准，力求内容齐全，文字清楚，说明问题。其主要内容有：
1、标书综合说明；
2、公司的简介、业绩表现；
3、工程数量、单位和总报价；
4、公司组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；
5、工程质量等级及保证质量与安全的技术措施；
6、工期保证措施；
7、施工组织设计、工程形象进度计划及网络图；
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8、主要的施工方案和施工机械设备表；
9、主要材料一览表；
10、降低成本、优惠让利的措施及理由阐述；
11、承诺书；
12、其它必要的附件及资料。
第五条 工程合同是确定承发包人之间的法律关系和双方责任、权利等关系的重要文件。在合同谈判之前，开发部必须对当事人的综合情况进行考察并认真做好各项准备工作。
第六条 对投标项目，根据总经理指示及反馈的意见，认真审查业主的招标文件、投标书、往来函件等文书，由开发部经理召集工程副总经理、工程技术部经理、物资设备部经理认真组织洽谈准备会，根据经营上的策略和意图制定谈判原则和方案，并估计发包人可能提出的各种问题，研究答辩内容，准备充分的资料，以取得答辩高分。
第七条 总合同包含安装或装潢等施工内容时，安装、装潢等工程师必须参与施工总合同的评审、洽谈工作。
第八条 谈判过程中，所有谈判人员要做到统一意见，口径一致，做到在重大问题上不失原则，在细小问题上有适当弹性。
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第三节 分包工程招标管理制度
第一条 为了使招标工作规范化、制度化，确保挑选的分包队伍的整体素质和管理水平，特制订本制度。
第二条 各项目部根据公司的总体发展规划，结合业务承揽情况和经营计划，制订分包人员及专业需求计划。
第三条 根据分包需求计划，可采取自荐、推荐等方式，建立分包队伍档案。由工程技术部、项目部对分包队伍进行初步考察或接触，并从队伍实力、员工素质、管理水平、经营业绩、企业信誉等方面对分包队伍做出综合评价，符合要求的进入分包队伍管理名册。
第四条 分包队伍参与招投标资格评审标准：
1、综合实力，取决于三个方面：
(1)企业资质情况；
(2)工程业绩；
(3)管理人员及职工综合素质；
(4)工程业绩和在建工程管理水平。
2、诚信：
(1)分包队伍负责人是否讲信誉；
(2)分包队伍是否诚信、是否严格按合同办事(可向其合作单位进行调研)；
(3)员工是成建制队伍还是临时拼凑。
3、企业资金实力如何，是否具有相应的垫资能力(一般情况下垫资额度为50～60％)。
第五条 分包队伍选定要求：
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l、由总经理综合对比后确定是否对外进行分包。如确定对外进行分包，开发部提前（根据项目进度等实际情况，至少提前10天）对已合作过诚信度较好或与其它单位合作过较有诚信的分包队伍进行考察，从中选择3~5家，发放标书。
2、分包队伍选择包括：调查摸底、实地考察、发标书、评标、洽谈合约等五个程序，整个程序根据分包项目实际情况，约为15天。
3、分包队伍考察程序：
①调查摸底：由工程技术部、项目部对分包队伍的综合实力、诚信等进行调查摸底；对初次合作的分包队伍必须进行实地考察。
②评审：由工程副总经理、工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、项目经理对分包队伍进行评审；
③确认：总经理对评审通过后的分包队伍进行最终把关，拥有确认权。
4、分包工程招标程序：
①开发部发出招标邀请函并接受分包队伍回函和承诺书；
②成本核算员组织项目部造价员计算标底，造价工程师审核；标底经工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、工程副总经理审核，总经理批准。以上人员不得以任何理由向他人泄露与招标有关的任何信息，特别是标底；如标底等发生泄露，取消泄密人员的参与资格，重新进行招标。
③分包队伍到财务缴图纸费和押金；
④开发部发放标书和施工图纸，并接受分包队伍的投标书；
⑤总经理、工程副总经理、工程技术部经理、开发部经理、物资设备部经理、项目经理组成评标小组，公开评标，确定中标队伍。
5、合同签约，执行《合同管理制度》相关规定。
第六条 在选择分包队伍过程中如出现越权、不按分工要求办理或不按流程办理的，发现一次由总经理按200元/次的标准对责任人进行处罚；
第七条 出现不走流程直接确定分包队伍的，对责任人按200元/次的标准进行处罚，并提出严厉批评。
第八条 对分包队伍招投标过程中，考察者不得参与评审，评审者不得参与定标。
第九条 造价在十万元及以上的分包工程必须采取本制度规定程序办理；五万元及以上，十万元以下的工程经总经理同意后，工程副总经理可以采取邀请招标或议标方式确定分包队伍；五万元以下的工程经副总经理同意后，项目经理
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可以采取议标方式确定分包队伍，并将分包队伍的相关资料等及时报公司相关部门备案。
第四节 合同管理制度
一、基本原则
第一条 为了加强合同管理，切实保证合同的全面履行，维护企业的合法权益，根据中华人民共和国《合同法》、《建筑法》及相关法律、法规，结合企业实际情况，制订本办法。
第二条 严格执行公司合同签订程序和工作要求；对隐瞒合同内容或不经过规定程序评审就擅自签署合同、擅自修改合同已定主条款的，对责任人处以1000元/次罚款，造成公司损失的，承担相应赔偿责任，直至开除。本条由总经理行使处罚权。
第三条 严格履行合同条款，维护企业形象。如发生争议，要积极寻求解决办法，做到不卑不亢、坚持原则、有理有节。确实得不到解决，要及时向上级汇报。对隐瞒不报或处理事情过程中有损害企业形象的行为，对责任人处以500元以下处罚。本条由副总经理行使处罚权。
第四条 所有合同均实行评审、会签；由总经理、副总经理、开发部经理、工程部经理、物资设备部、法律顾问、财务部经理组成评审小组。
二、工程施工合同
（一）、施工合同签订
第四条 工程承包合同洽谈由总经理负责，副总经理、开发部经理、工程部经理、物资设备部、法律顾问参与；合同必须经总经理签署。
第五条 合同的主要条款商定后，由公司行政部统一制定各种合同文本，开发部负责修改专业及劳务分包合同相关条款