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人数分配是否合理 □A □B □C □D
评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □
建议与补充:
1.
2.
3.
评价人签字: 时间:
责任副总签字: 时间:
总经理签字:
第3章
绩效评价实施中的其他表格
绩效评价时1 间表
级 别 评价周期 奖金发放时间
经理级员工 季度评价 年度
专业技术人员 季度评价 季度
销售代表 月度评价 月度
普通员工 季度评价 季度
操作工 月度评价 月度
*注:
①评价周期为一年,评价时间区间:1 月1 日-12 月31 日。
②评价在次年的1 月31 日前结束。
③在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。
④年度评价一般在每年的12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，
作为绩效评价的附件。
绩效评价指标与权重表
级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价
操作工 100% 无 无 无
普通员工 80% 无 20% 无
项目类员工 20% 50% 30% 无
销售类员工 无 30% 50% 20%
经理级员工 无 60% 20% 20%
*注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到
被评价者的认可后执行。
不同层级、不同职别员工的评价方法表
层级、职位类别 评价方法 评价内容 评价周期
经营层 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 一年
中基层管理者 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价
月度、季度评价
年度总评价
业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价
月度或季度评价
年度总评价
操作类员工
基于操作流程或绩效标
准的行为评价
评价表 月度
绩效评价的项目构成表
绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格
部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表
自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表
直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表
隔级主管评价 评价分数为5 分的员工 个人绩效目标与评价表
同事评价 所有员工 同事评价表
下属评价 所有管理人员 下属评价表
企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表
企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表
绩效评价参与各方的责任表
参与方 责 任
人力资源部
绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。
各级经理
负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
所有员工 （包括经理）
认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。
绩效评价分数的比例分配表
为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情
况。
部门内员工绩效分数比例
部门绩效评价分数
5 分 分与4 分 分及以下
5 分 15% 40% 不限
5 分 15% 40% 不限
分 10% 35% 不限
4 分 8% 30% 不限
分 5% 30% 不限
3 分 3% 25% 不限
分/2 分 0% 20% 不限
分/1 分 0% 15% 不限
业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成，其中部门绩效目标评价分数所占比例60%，相关部门满意度所占比例为40%。
最后将分数折合成5 分制。 分。
部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为上限）。
各项绩效评价分数所占的权重表
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示：
各项评价分数所占权重
部门或职位类型
自我评价与上级评价下属评价 同事评价 客户评价
管理人员 70% 30% / /
销售部 70% / 20% 10%
客户服务部 50% / 20% 30%
非 管 理 人 员
市场部、技术部、人力资源部、财务部、行政部、MIS 部
80% / 20% /
绩效评价等级表
等 级 说 明
5 优 秀 ； ；。
4 良 好 ； 。
3 可 接 受 ； ； 。
2 需 改 进
； 。
1 不可接受 ； ； 。
工作回顾
主要强项：
有待改善方面：
中高层管理者述职报告
姓 名 部 门 职 位
本部门经营策略重点
关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因
计 划 完 成 情 况
计划调整
项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
管 理 改 进
员工辅导与培养
绩效改进
绩效改善情况自述
自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进
被评价者签名： 日期
以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。
评价小组评价
□杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名 日期
企业员工绩效反馈面谈记录表
单位名称： 面谈时期： 年 月 日
姓名： 部门： 职位：
任职起算时间 评价区间： 年 月∽ 年 月
在工作中哪些方面较成功？
在工作中有哪些需要改善的地方？
是否需要接受一定的培训？
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？
你认为本部门工作最好、最差的是谁？
你认为全公司谁最好和谁最差？
你对本次绩效评价有什么意见？
希望从公司得到怎样的帮助？
下一步工作和绩效改进的方向是什么？
备注
受评人： 面谈人： 审核人：
*注：
①此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
②绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
员工发展规划表
姓名： 部门： 岗位：
直接上级： 日期：
需发展的技能 行动计划 负责人 时间表 备 注
其他发展行动
（联系目标和技能评价）
长期发展和职业期望
长期发展的技能
员工签字：
直接主管：
 
第4章
员工绩效评价标准示例
（员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。）
一般管理人员年度绩效评价标准
评价目标 评价标准
得分
责任心
消极被动不负责任。
有时责任心强， 但多数情况下缺乏责任心。
有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。
责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。
对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。
积极性
无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易。
遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。
不知疲倦，不断进取。
求知欲强，并把知识用于实践， 弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质。
勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。
原则性
原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。
原则性较差，有时为了情面放弃原则。
一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰。
原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评。
原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争。
协调性
不推不动，但求自己方便合适。
只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。
理解领导意图， 主动为领导分担责任，乐于助人。
充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。
不惜牺牲自我， 通力合作。
纪律性
组织纪律性差， 有违法乱纪行为。
组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。
有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。
组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。
组织纪律性强， 带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。
专业知识
缺乏本职专业理论知识。
对本职专业理论知识只粗浅了解。
一般性掌握本职专业知识。
掌握本专业理论知识，具有一定深度。
系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。
本职业务能力
本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。
本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。
本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。
本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。
本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。
创新能力
很少有创新，消极，不愿打破现状。
少创新，多半墨守陈规。
有创新，能改进自己的工作。年度创新2 项。
富有创新，多智谋，态度积极。年度创新3 项。
实施改进自己， 推动创新工作， 年度创新4 项。
决断能力
无魄力，优柔寡断，缺乏主见。
魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。
有一定魄力，能对一般问题作出决断，偶尔有失误。
魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。
魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。
沟通能力
谈话说服力差，态度生硬， 缺乏谈话技巧，难以被人接受。
谈话说服力较差，不善于疏导， 有时不易被别人接受。
谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。
谈话说服力较强，态度诚恳， 善于疏导，说服效果较好。
谈话说服力强， 谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默， 富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。
书面表达能力
书面表达能力差，文章结构零乱不规范， 语病和错别字多。
书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病。
有一定书面表达能力，文字通顺， 表达清楚，较少语病。
书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁。
书面表达能力很好，结构严谨， 文字流畅、简练、生动，文章质量高。
目标完成情况
没完成规定目标。
基本上完成规定目标。
规定目标完成较好。
比规定目标完成得多。
比规定目标完成得既好又多。
工作效益
没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。
基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大，年管理创新2 万元。
规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务，年管理创新5 万元。
比规定目标完成的多，工作成绩较大，能扭转被动局面，处于领先地位，年管理创新8 万元。
比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面，年管理创新10 万元。
工作质量
工作质量低劣，经常出现差错。
一般能完成工作任务，质量处于平均水平。
能完成任务，工作质量比较好。
按期完成任务， 工作质量较高，无重大失误差错。
提前完成任务， 工作质量突出，无差错。
工作效率
工作效率低， 经常完不成任务。
工作效率较低， 需要别人帮助才能完成任务。
工作效率一般， 能按时完成任务，基本保证质量。
工作效率较高， 能及时保质保量完成任务。
工作效率高，完成任务速度快， 质量高，效益好。
总分值 工作态度 工作能力 工作成绩
管理人员年度绩效评价标准
评价目标 评价标准
得分
遵章守纪
不能认真贯彻落实各项规章制度，
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