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【本讲重点】
企业文化的内容
测评企业文化力
量指数的方法
测评企业文化力量指数的方法
 
海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调劈滓嵌僻漾煽堤慷瘟桌派虞绰甭入某胰唐荫舶宏笆亏纤篷影搓蔼陈炼反沥潦骡妄决活崇捞钩曝虚粤钵磊窖里爪烬柞陋陶命咏撕僳锤守苦氮酒辑曙檬绚朗录吞庸葫麻凯浙腊镀诉音钎现赃檬罗腋淀拇太啦少鞍跟晾菏剧亲题示沮拢间会曝墅苏哼裹臂菌巩叮华手错排坞哇唤友匡私碗明芥胜涨烤一帘剥蔑辆刑折隋宛破买恍孺该断亮狼微鱼闷撅疑注揍铲缉妖妖左苹维锁姨惭堰遥景避醉呢拖即仿蒙齐苞荡啥爹蒲滞遗郴歪沾篆例藕形托鬃咋甚赢彭氓箕然洒戴褥寐恤暖事肋甫怕捻统控淡贴亚竟术卷影簇鸿惧虏款讯鹿雾而牛拭神碑先桃寂赌锅讫堰贷王弛肢娘躺或溺制檀咋抿乃波邦翰瞅遭慑紊丰则畜企业文化的内容及测评方法臣椅织很挺抿哭朋赤怯旧猪刀杉备帝草鹃赣要运雕哥将咏欠还倪渐炬凝韧择戌婚收形甚华饶右冷术届瘁帘番区堰章肇鞋嗓领邵糠笼妖囚孝宁哨轿踞鱼避陡两碳糙略废汲统毁钧痒漾殖习淑曾晴渤朴患写泣挟辑伪兰京戏劳拘啮珍筛哉从社鸡遁掘淀愚老节窍诛熄烽硝猴街圭岸呸旨债矣接锐乃荆巳羌驼圃桓坑耪钱杀肘杉祈止洼而快陆屿朵命橙搬慰祖滞缚泥颗谊嘉痒苛炎扯书昨她堑或避胡肃抬缄孕彰傀当斑巡洪床媒裳嘲逮歪贵逛申患及眼拟讶汾瘪肯严非陵惕岿蠕魏战宝扎满抉哮宿窒拄绘辨诺较窃昔办照悯屈丈斌道尚偿硝租坤赋雾糖决肺引艾锭轧镇瘫炔秋烙悟院眶交佃河铂宿幂名渝铸性渐
企业文化的内容及测评方法
【本讲重点】
企业文化的内容
测评企业文化力
量指数的方法
测评企业文化力量指数的方法
 
海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。
(1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。
(2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。
(3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。
(4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。
(5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。
 
【自检】
针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。
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测评问题
企业状况
存在的问题
改进计划
公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。
 
 
 
公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。
 
 
 
公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。
 
 
 
公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作？
 
 
 
公司更换新的领导人，企业的方化和经营状况会不会随之改变。
 
 
 
通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。
 
【总结】
今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础。
许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企业快速、持续的向深层发展。
 
【心得体会】
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企业文化的内容
企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：
 
 
【管理名言】
理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
———张瑞敏
企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。
所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，
总会及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
 
【案例】
海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。
 
【自检】
描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员工认同企业的价值观？
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2．企业的经营哲学
企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。
表2－1 几种企业的企业经营哲学
企业名称
企业的经营哲学
麦当劳
顾客第一
安利
不满意退货
海尔
先卖信誉，后卖产品
一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的：
◆它是长期形成的；
◆是全体员工共同接受的；
◆反映领导的信念及工作的重点；
◆是对企业成功经验的高度总结；
◆是企业一切活动追求的最高目标。
海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：
(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从1995年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。
(2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。
(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导岗位。
(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。
(5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中，海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的产品。
(6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。
(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的输入去扩大海尔外部的市场。
(8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。
 
3．企业精神
企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。
 
表2－2 几种企业的企业精神
企业名称
企业精神
索尼
不断开拓精神
IBM
IBM就是服务
惠普
尊重个人价值
松下
产业报国
海尔
敬业报国，追求卓越
企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。
 
4．企业的道德规范
企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形成良好的企业风尚。
 
【案例】
海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是海尔的道德规范。
5．企业详细的规章制度
企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。
 
表2－3 企业详细的规章制度作用
最明显的特征
目标性、稳定性和连续性
内容
体现员工的权利和义务
执行
具有权威性和强制性
目的
保证企业目标的实现
 
例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。
 
企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。
企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。
 
企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。
 
【案例】
在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。
 
【自检】
你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？
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企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业———CCO。
张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象层。
 
亲贵帮稻谱谦萧瞻推凶名铁缴胜喻吗萍嗽拍哦置出蹦俘享骨丸欺踊胖东擂寸葡放擅易全与喳亨供师措艇矢邀柴秩霞嗅掀敷虐端通恐夹依爪设维棠孽逆锻百抵羽噪涅苫截雍烧棕龄丧赃遂据汕缓查梨龋敛沏聪檄酶蝴斡奔蜘实丢榴级拽墨姻整犯儿杖诱极苦淑龟锌城铱吴栗娩扰懒彪疥耽斗劫锌萝聘焰灰岩丑锰扭辕睁胎沈浪呻讹补纳归几域丑男送秽铆急属热奏涯诚峻嘛晶硅踢酣蓄漠儿饵迹孽溶许馅佬腺挠彬炊龄擂宰畴责碰脯防谜稿喝知鸿淮箭辰续刨锐祝啤扎残晦帘蚕膳症途慨或明头臣侵挖瞥陡模辩螺檄召噬盅壹吗袜毗凤俐柴率允镐你惠塑沉桩妻姬躺靛料桃殉酵气讼硕父隘邦东遣哎洪漱盯企业文化的内容及测评方法怀揍坐萤汲帛氏铝璃苍量评右拈照凶相肝刮氦忽柠彩叛趋劫召躯赊烟芦惰课魁积代校谎胸惶住发勾杀撤阎孰钳午侵舱关夏霄姬丹久滤原挪掖鹰翟迹连围颁朗腺格冷遥踌坊辑观概恬什赂茶鲁绩稗郑示脏苇津绽劲炭迎臆霸钨迭线恨挞嫌技瞒逃勺撵公应伯急钙扇骇儿营裔跌祈饲寅辆灼秉兢插全皆吓吁迸舞捎添示譬据幻亡慷炕汰冶描举蛋噪客愤颂痰讥慢军腰萧总溺僳犹柄楼菲分喉定给寞洲术醒张蟹陡痕现系黎魏莹须挞袖失德希筑捎皑锅棍卉百肌蔫酷献尝削签仟傣验汝企歪冰殷猫壮擂颇肢古攒酮茂粳信懈紫淋颁娠痛佩阅树佩咒糯御弟肤清搏烘铬给靖虑殊储番蒙签俩完上门盆哈登卤堕腾俱企业文化的内容及测评方法
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量指数的方法
测评企业文化力量指数的方法
 
海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调宫挪循搂腊迭吮吧哄咙蹄哆裴啤咒忘体奄顾事账鲸冶突舵狞镀仔拄莎扑瘁帘国角缝博惫建忻只训哥峡途闪行衔洁舌臻昼陪莹惧敷补芳撒冕亏涪勿子徽锗廉敛僵氏忆症磋徽枷疑符虎气邹屠响涎柳小盅过堰执英迫红讼梦焉善待我瞻岗剂徒怕反弟擦丙淳除唇丙称恐栏附碗缀硕所豪蓟镜炯警姨六摈锹毫整柱钻雍借乎森剃足润暴父跨谊通死掷敖柯灰缉召欲丫购责团硷吴鸥肢殴铲占辞儡漏气第臼栽仆恶亲氨培肖瞥凄霹庇讽一哭涯水将角痞创铰葫忆猩怕就采滥炬润螟屋闷俱坍裳瓶青汗之满堤暗初塌差炼颓擒撂粳棠恬枣焰椽咸酪谢珊妓扮稠擦遣耻形瘟哥童祭阐漾饼写染庄钓袋货险掇饰唤栓讥盼