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2025/4/18
绩效为纲[1]
目 录
绩效管理基础与管理模式
BSC与企业目标层层分解
考核对象与考核维度分析
绩效考核指标设计技巧
考核指标评分标准设计
目标跟进与绩效教练
绩效评估与等级划分
绩效沟通与工作改进
考核结果运用与绩效优化
推动绩效的团队领导与激励技巧
绩效为纲[1]
一、绩效管理基础与模式
绩效为纲[1]
绩效为纲[1]
有关绩效管理的核心概念
绩效就是管理者和员工双方：
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。
绩效为纲[1]
《首先，打破一切常规》之Q12
我知道对我的工作要求
我有做好我的工作所需要的材料和设备
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
工作单位有人鼓励我的发展
在工作中，我觉得我的意见受到重视
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
我的同事们致力于高质量的工作
我在工作单位有一个最要好的朋友
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”
绩效为纲[1]
职位规范
职位描述
职位分析
知 识
素 质
技 能
任 务
职 权
职 责
人力规划
其 它
雇员关系
激励体系
薪酬福利
绩效管理
培训开发
招聘选拔
职位分析厘清职责是绩效管理基础
绩效为纲[1]
职位分析两大模块的要求
职位描述
职位规范(任职资格)
主要功用
描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求
对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定
填写人
部门负责人（或直接领导）
部门负责人（或直接领导）
审核人
部门负责人
部门负责人
填写原则
满足岗位的客观要求，不要局限于现状
满足岗位的客观要求，不要局限于现状
填写标准
使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作
能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据
绩效为纲[1]
《职位说明书》样本
绩效为纲[1]
案例分析：如何突破群体职业倦怠
某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。
公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。
假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？
绩效为纲[1]