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管理建议书[大全15篇]
管理建议书1
如何通过完善现代企业财务管理模式的方式，提高企业发展的竞争力，是企业必须深入思考的问题。随着国内经济的快速发展，其对企业在市场竞争智能功提出了更高的标准。现代企业财务管理模式，作为企业管理工作中的重要组成内容，对于企业的经济效益的变化及未来的发展规划，都具有十分重要的影响。在企业的发展中，如何运用现代企业财务管理模式，完善自身存在的财务管理问题，提高财务管理工作的效率，对于提升企业在市场经济中的竞争力，具有积极的促进作用。因此，在实际工作中，重视现代企业财务管理模式的研究与应用非常重要。
一、现代企业财务管理概述
在当前的社会经济发展中，现代企业主要是指在当前市场经济中，能够代表国内外最先进形式的组织与未来企业组织的一种发展模式，其自身的发展与传统企业相比，具有一定的特点。在现代企业的发展中，企业财务管理模式，始终发挥了重要的影响。现代企业财务管理模式，主要是指一个企业在集团组织的发展框架内，实现总体财务目标的同时，需要根据自身的实际发展情况，打造符合自身发展的的财务管理模式及相关的组织分工。因此，现代企业为了做好自身的财务管理工作中，重视现代企业财务管理模式的发展研究，具有积极地现实意义。
二、现代企业财务管理模式内容
现代企业的发展中，为了更好的完善自身的发展，重视财务管理模式的研究与工作措施的实施非常重要。通常情况下，现代企业财务管理模式内容主要有：集权式财务管理内容；分权式财务管理内容；相融式财务管理内容等几个方面的内容。企业如何结合自身的发展，实现现代企业财务管理模式的发展目标，对于其实现未来的规划，都会产生十分重要的影响。因此，企业在发展的过程中，应充分重视现代企业财务管理模式的发展。
1、集权式财务管理内容
在现代企业财务管理模式发展中，集权式财务管理内容，是其中一项内容。集权式财务管理，主要是企业的总公司或者母公司对其下属的分公司或者子公司的财权，由母公司统一集中管理的财务管理方式。子公司在发展的过程中，不具有任何的财务决策权，母公司对子公司具有绝对的财务接=控制权。集权式财务管理方式，有利于母公司整体战略计划的实施发展，对于集体企业的整体发展具有一定的促进作用。
2、分权式财务管理内容
在企业的发展中，分权式财务管理，作为现代企业财务管理模式内容之一，也是企业财务管理工作应重视的一点内容。相对于集权式财务管理方式，分权式财务管理的发展存在很大的不同。分权式财务管理，要求母公司将自身的决策控制权合理的分配给下属的子公司，二者之间的关系是代理关系，更多的时候，母公司承担了辅助子公司发展的作用和间接控制的作用。分权式财务管理，在一定程度上有利于企业战略的制定，母公司可以节约一定的发展成本。
3、相融式财务管理内容
在企业财务管理工作中，相融式财务管理，也是现代企业财务管理模式内容之一，对于企业财务管理工作的发展存在一定的发展意义。相融式财务管理，在一定程度上有效的融合了集权式和分权式的优点，并有效的完善了二者发展的缺点。相融式财务管理，根据各个集团公司的实际发展情况的不同，制定不同时期的发展目标，并十分重视财务管理模式的健全发展。因此，相融式财务管理内容，是一项相对重要的工作内容。
三、现代企业财务管理模式发展存在的问题
为了全面促进现代企业获得良好的发展机遇，在企业的日常经营活动中，应时刻重视现代企业财务管理模式发展存在的问题，并结合自身的发展进行深入分析，用以制定合理的发展方案。现代企业财务管理模式发展存在的问题主要有：传统的产权理论和制度加剧了利益冲突；现代财务管理理论已经不能满足当今的投资决策需求；财务机构设置不合理、财务人员素质不高等几个问题。
1、传统的产权理论和制度加剧了利益冲突
在现代企业的发展中，传统的产权理论和制度加剧了利益冲突，现代企业财务管理模式发展存在的问题之一。随着社会经济的发展，传统的产权理论和制度更重视有形资产的投资及投入资本多少的配置，忽视了知识资本效率比例，这在很大程度上造成了传统的产权理论和制度加剧了利益存在严重的问题，这些问题的存在，逐渐影响了企业财务管理模式的健全发展。因此，传统的产权理论和制度加剧了利益冲突，是现代企业财务管理模式发展中应重视的`一个问题。
2、现代财务管理理论已经不能满足当今的投资决策需求
在企业的财务管理工作中，现代财务管理理论已经不能满足当今的投资决策需求，是企业财务管理模式发展存在的主要问题之一。现代财务管理理论已经不能满足当今的投资决策需求，主要是由于传统的企业发展过度依赖有形资产，而当前企业发展需要有形资产与无形资产并存，无形资产占据的比例也较大，目前财务管理理论已经不能满足当今的投资决策需求，甚至影响了企业财务管理工作的效率。
四、构建统一的财务管理模式的策略
1、建立统一的财务管理模式
在企业的日常经营活动中，建立统一的财务管理模式，是构建统一的财务管理模式的策略之一，也是其满足现代企业财务管理工作发展的一种积极表现。建立统一的财务管理模式，明确企业财务管理工作的目标，更加有利于企业未来的发展。在进行企业财务管理工作的过程中，建立统一的财务管理模式，有利于完善企业财务管理中存在的问题，并进一步优化自身财务管理的方式，提高企业财务管理工作的效率。此外，建立统一的财务管理模式，需要企业从自身财务管理工作发展的需求出发，制定一系列的发展对策，才能更好的处理财务管理中存在的问题。因此，在现代企业财务管理模式的发展中，重视建立统一的财务管理模式，具有有一定的必要性。
2、建立预算控制机制，提高财务管理模式的动态性
为了更好的满足现代财务管理工作的发展需求，建立预算控制机制，提高财务管理模式的动态性，是非常有效的发展策略之一。在企业的财务管理工作中，财务人员应重视财务管理模式发展的重要性，严格按照相关规定处理财务工作，不断提高企业财务管理的效率。同时，在进行财务管理工作的过程中，财务人员要不断提高自身的专业能力，以便可以更好的完成自身的发展任务。因此，重视建立预算控制机制，提高财务管理模式的动态性，对于企业财务管理工作的发展，具有一定的促进意义。
五、结语
综上所述，为了更好的适应激烈的市场经济竞争，企业在发展中必须时刻关注财务管理工作的发展。现代企业财务管理模式的发展与运用，为企业财务管理工作的发展，提供了可以参考的依据，促使企业在进行财务管理工作的环节，可以结合自身发展的实际情况，通过科学、合理的财务管理模式，逐步完善财务管理工作中存在的问题，创新财务管理模式的相关机制，确保企业的发展不会受到严重的不利影响。因此，在现代企业的发展中，具有极大的现实意义。
管理建议书2
关于优化公司安全管理工作的建议：
一、加强对安全生产工作的领导是实现安全生产的根本保证
要搞好安全生产工作，必须加强对安全生产工作的领导。安全工作管理既强调管到底，又强调理到位。调理到位就是要理出头序，理顺关系;就是要不断完善安全工作行为准则，检查制度和标准，考核奖惩办法。管到底，就是要使“安全第一，预防为主”的方针深入人心，要严抓细管，刚性考核，绝不姑息任何违章行为。始终坚持把安全生产摆在重要位置，不断健全安全生产保证体系和安全生产监督体系，以全面落实安全生产责任制为核心，以完善安全生产法规、制度和责任制为基础，以落实反事故措施、反违章、推行标准化工作为原则，做到组织落实、措施落实、检查落实、考核落实，使安全生产管理的基础工作进一步加强。
二、安全管理制度化，安全措施规范化，作业行为标准化是安全生产管理的基本要求
“不以规矩，不成方圆”，没有合理而规范的管理制度和安全措施，没有统一标准的行业要求，何以能做好安全生产工作，所以不断完善、细化安全管理制度，制定具体的实施细则和办法，完善安全管理规章制度是我们做好安全生产工作的最基本要求。我们有些企业领导，只重效益，不重安全，我们安监检查人员在检查过程中发现企业连基本的安全制度也没有，更提不到安全措施和安全教育工作了，在事故发生后才追悔莫及，才体会到安全生产管理工作的重要性，因此，在我们的'安全生产工作中，企业必须制定出合理完善规范的安全生产工作制度和措施，而且要坚持做到贯彻落实，保障这些安全生产工作制度得以执行和落实。有了有效的制度，我们的安全生产工作才可能规范开展，收到应有效果，使安全管理制度化，安全措施规范化。
三、做好安全生产宣传，抓安全生产教育，提升全民安全意识是前提条件
安全生产与百姓日常生活紧密相关，做好安全生产工作，做好安全生产宣传，抓安全教育，提升全民安全意识是前提，全民安全意识的提高，企业职工自我保护能力的增强这些是抓好安全生产工作的基础，使职工真正做到从“要我安全”到“我要安全”本质改变。充分利用每年一次的安全生产活动月契机，抓好安全生产宣传工作，使安全生产工作家喻户晓、人人皆知，提升全民的安全意识，使安全生产工作深入人心，做到人人重安全，人人懂安全。
四、安全生产工作重在管理监督到位，安全管理监督是确保安全生产的重要环节
安全工作重在管理监督到位，这是确保安全生产的重要环节。作为安监工作的监察工作者要根据生产不断发展的需求，及时发现和消除隐患，及时纠正和查处违章，实现安全监督由事后监督向事前监督、过程监督的转变，积极将安全隐患消灭在萌芽状态。如何做好县区安全生产监管工作，我认为主要要做好以下几点工作：
一、要抓好队伍建设，创新工作方法，全力提升安全生产监督水平。要加强安全生产监管队伍建设，努力提高新形势下的安全监管水平，要逐步建立完善起行之效的安全生产监管体制。依照有关法律法规，提高执法人员协作配合、公正严格的执法能力，利用各种方式组织安全生产监管部门积极参加培训学习，充分发挥街道社区的组织、协调作用。
二、创新安全监管工作思路，坚持依法保安全。安全工作本身就是一项社会系统工程，是人类文明进步和社会发展的必然，尤其是社会时入快速发展期，其安全问题更加凸显，所以必须加大政府监管力度，强化行业监管职能，突出企业责任体系，建立健全安全工作责任制度，不断完善安全生产法律、法规体系，树立依法行政、依法治安、依法保安的法制意识，使安全监管工作走向法制化、规范化的管理轨道。
三、深化安全专项整治，确保治理实效。抓好重点行业和领域的安全整治在相当一段长的时间内仍是一项艰巨工作。我们安监部门应树立打持久战的思想，突出重点，认真实施，不断巩固。煤矿方面要强力推行整合关闭工作，提高安全办矿、规模办矿，查处无证非法生产，坚决制止超设计能力、超通风能力突击生产行为，落实现场管理到位，制度建设，执行到位，非煤矿山要从
严格打击非法生产，突出抓好安全隐患排查治理，危险化学品方面要深化重点危化品道路交通运输安全整治，防范交通事故引发的泄露、爆炸和污染事故，坚决取缔关闭不符合安全生产条件的经营单位，督促危险品生产企业制订落实各项技术防范措施，制定应急救援预案等各行业各类企业的安全专项整治，实实在在取得实效。
管理建议书3
从整个企业的运营角度而言，如果用一个词语来简单形容的话，那就是“开源节流”。其中，外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”，而内部的管理，包括具体流程的改造优化、制度的规范、人事的管控，后勤的服务等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”，外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提，而内部的流程化、秩序化、制度化、规范化运作是基础只有外部市场打开了，才能更好地引导内部整顿，提升士气军威。同样的道理，只有内部运营成本降低了，内部工作效率提高了，才能更好地支撑外部市场竞争，提供源源不断的战略物资。因此，“开源”和“节流”是相辅相成的，只有这两个方面有效地结合在一起，我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”，才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化
如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，未来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供应链管理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供应链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁成本更低，谁报价更有优势，谁质量更可靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单服务效率最高，谁的供应链管理能力最强。
所以，现阶段我们不仅要迅速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进行不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略。
(一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货)
以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进行统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产控制中心，全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，以做到合理分配机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进行全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要精确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度，如果某一个流程出现了异常，停留时间太久，就要马上打电话过去给相应的负责人进行催促、查询，直接缩短了异常情况的反馈时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进行市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。
另外，业务部每天的异常问题反馈，有很大一部分是出自染整环节，特别是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地削弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满足不了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不可能短时间内就能运转良好。因此，前期应该侧重于染整技术的研究，操作管理的规范化，为后来的规模化复制打下基础如果我们自身的染整规模足够庞大，那么成品的质量管控权将掌握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整控制中心。
总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反应能力，缩短异常反馈时间，把工作重心转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术的研究力度，为后期的规模化扩张打下基础
(二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等)
以市场柜台为唯一营运窗口，现场部为后勤服务部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常具体工作由现场和市场主管分管协助。从ERP系统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统(二三四五层)的数据精确化管理，同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。
第一，可以限定一个基准码数(比如说20码)，当仓库某支布的总码数低于这个基数，可以直接出库到打样仓，ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子，假如柜台叫了40码的D51，缸号为，这支布本来有50码，很明显剩余码数将低于20码，那么仓库就直接按出库到打样仓，下面备货组打码后，剩余部分可直接排到打样仓。假如，预期剩余的布数不止20码，上面仓库就不能直接扔整支下来，而是要量好后，把剩余布再放回仓库原位。
第二，根据型号畅销程度对打样仓布架进行重新调整，某些经常打样的型号可以规划到前几排，。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上，排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最熟练最快速的老员工专门负责翦样，并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作，哪个型号缺货了，或者颜色不齐全了，要即时记录下来，随时从仓库调货出库。
第三，每个楼层仓库各安排三个仓管搬运，一个仓库文员，前者负责进出仓搬运、量布备货，后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作，如果丢失色卡，责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令，严禁任何人未经柜台窗口，私自到仓库剪布、调货。
第四，大厅安排四个记单人员，两个负责仓库出库记单，两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组(3至4个人)，负责打码、打卷、包装。特别要注意的是，如果整支打码后剩余布数是要排在打样仓的，那么之前打码的那些布要按打样仓出库，不能按仓库出库，包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的，可以直接打卷后按仓库出库，交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走，可以在大厅设立一个领布区，专门放那些打样、零售的一包包，客户和业务员必须拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据(特别是打样仓记单，一两码也不好统计汇总)，而是为了严格把控每一块成品的流出。
综上所述，整个打样仓独立运作的最大难题可能就是打样仓的空间设计，如果能合理布置好，再加上挑出来的10个翦样员都是精英级，翦样的速度一定会加快很多，而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货，卸货搬运，经常要抽调现场翦样员的情况，建议公司可以招4到5个专门负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组组长负责统一调度。
二、内部的制度和用人标准
很多人只要一提到家族式企业，马上就会罗列出一大堆的弊端，说这不好，那不好。不可否认，目前家族式企业确实存在着众多的障碍和问题，但是无论是在国内还是国外发达国家，家族式企业都是很普遍的。
家族企业和其他类型的企业相比，只是在股权方面不一样，但是在管理上都是一样的，因为家族企业也要讲流程化，也要讲管理机制的，也要讲制度标准。特别是对于刚起步阶段的企业，使用亲人、朋友凝聚力比较强，而且成本也比较低。另外，因为我们国内的信托机制还不够健全，在这种情况下，企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。
但是，随着公司的不断发展，家族内部就要进行某些适当的调整，要有统一的价值观和制度体系。具体可以从两个方面进行调整，第一是实行资本家族化，第二是实行管理社会化。
第一、资本家族化
为什么要实行资本家族化，家族为什么要控制这个企业？
首先，如果一家企业正处在快速成长的行业阶段，资本家族化会让企业比较迅速地作出决策，可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局几个常委，形成一个领导班子和决策层。