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全面预算管理的“8个大坑”
2018-08-11 22:31 来源:乔诺之声
预算以客户为源头，以项目为基础，反映业务实质。
——《华为全面预算管理政策》
今天的课程就是说怎么样去正确的认识全面预算管理，避免我们预算管理过程的
误区。
我准备了八个问题要跟大家一起探讨。
误区 1：预算是财务部的事情，销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据
就好
先看一下华为对全面预算管理的定义：
公司为实现年度内的战略诉求及经营目标，按照规定程序对经营活动、投资/筹
资活动等的总体安排，是对业务计划整合、集成与货币化的表达。
全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大
报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成
部分。
具体包括：
1. 全面预算制定与审批；
2. 预算的获取与授予； : .
3. 授权与执行管控；
4. 预测与经营分析决策；
5. 核算及财务绩效评价。
大家常常理解预算就一套表格、一套数据，华为这里边包括什么？
第一，明确了预算不只是个财务数据，还包括业务计划；
第二，不仅仅是一个数据放那不动，还有获取授权，还有预测与经营分析，还有
核算与财务绩效评价，这些全部是进行全面预算管理部分。
上面这个定义是“全面预算”，那什么叫“全面预算管理”？
全面预算管理：
围绕公司经营目标达成和战略落地，以全面预算为依托，通过全面预算管理程序，
对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。
这个是华为的定义，但是从我自己这么多年的理解来看，我个人是不完全认同的，
它只是从预算管理部的角度来定义。
我对这个定义的补充。
第一个，定义中是讲的年度内，过去实践来看，全面预算从时间的角度应该分成
长期和短期，长期就是战略财经预算，短期就是年度预算。其实华为自己的实践
中，它的预算也分的很细，有战略的、有年度的，更多的还有基于项目维度的。
第二个，我们还有产品的生命周期预算，可能未来3-5 年做这个产品跟年度也不
完全匹配。而且从我们过去的实践来看，产品和项目预算是华为做好经营管理的
基本的单元。
通过这个图，我们可以对全面预算有一个完整的理解： : .
从长期来看它包括战略预算，从短期看包括年度的预算，形成完整的大闭环和小
闭环，这样才能是一个全面预算管理。
现在再回到我们这个问题，全面预算只是财务部的工作吗？其他部门只是配合财
务部的？
不是的，全面预算管理是一个完整的控制过程，要各部门共同协作，不存在哪
个部门是主、哪个部门是次。
财务的预算管理，应该是公司权力机关一把手来组织，财务是他的一个重要助手，
负责日常的运作。
误区 2：预算只要保持增长就好
这个观点好像不错，预算当然要增长，不增长公司怎么生存呢？
但这个问题应该从两个方面去看。
第一个方面，增长够不够？
虽然大家都在增长，但是如果和我们体量差不多的一个竞争对手增长300%，我
的预算目标只增长 100%，虽然我们也在增长，但别人是我们的三倍，那肯定是
不行的。
所以，我们做预算的时候，尤其在定市场目标的时候，要用“市场占有率”这种相
对指标去衡量，而不能用“销售额”这种绝对指标。
第二个方面，该不该增长？
什么意思？难道你希望我下滑？
从预算和企业战略角度来讲，某种情况下，确实不需要你增长，你就不该增长。 : .
比如华为有一个说法，“不在非战略机会上消耗战略竞争力量”。我上次去一个企
业参访，他们就把这句话写在电梯里边。
就是说，如果这个不是我们的主航道，不是我们未来主要的竞争方向，那我就不
在这个战略方向投入宝贵的人力与资金。
这就是一个战略取舍的问题。
我们在华为做预算的时候，对业务的每一步都会做一个判断，比如业务下滑了，
这个项目是不是到了生命周期的末端了？如果我们既到了生命周期的末端，又没
有竞争力，那为什么要去浪费公司有限的资源？
国家目前做的去产能结构调整，很多僵尸国企就没有任何核心竞争力的，从一个
企业的角度来讲，就不应该给它太多的资源让它活下来，浪费国家资源。
误区 3：预算就是领导自上而下的发布指标，我承接就是了
最近阿里的彭蕾说了一句很经典的话，她说无论马云的决定是什么，我只想让这
个决定成为最正确的决定。这个观点核心的意思是，只要马老板说了，那我彭蕾
执行让它变得更好，更落地、更可操作。
从这个角度来讲，我觉得彭蕾说的没有错；但问题是，并不是每个老板都是马云
或任正非。
在华为我有一个最尊敬的财务领导，他当时说了一句经典的话：你不听老板的，
死得很快；你全听老板的，死的也很快。这句话要辩证的去理解。
领导自上而下给你的任务或要求，它是反映了这个公司领导的一个战略诉求。
从基层的角度来看，基层意见反应了一线对市场或者对经营计划的理解，可以提
醒或者说促使管理层重视市场的变化。
两者结合起来进行不停的碰撞，两个协调和融合才能达到有效的、可落地的全面
预算。
误区 4：预算就是玩数字游戏，想变就变
做过预算的财务朋友都知道，我们电脑里边保存预算的版本：
一开始是按月份的，10 月份版、11 月份版，到12 月份可能变成了 12 月 V1 版、
V2 版、V3 版甚至是每天一版，到最后就是吐血版、打死也不改版……
预算的过程费时费力，数据不停地在变。
我最近在指导一些企业的编制预算，我把预算变动的原因分成两类： : .
一类是预算过程信息遗漏或者是规则不清晰，各种信息提交不完整，导致预算过
程要重新更正。
可能是公司规则能力方面还欠缺，不知道怎么做预算管理。
华为每年都会有一个最新的管理核算规则，这个规则明确了预算的口径收入怎么
算，成本怎么算，费用怎么分摊，这样大家就很清楚预算了，过程中就很少变动。
第二类变更是没有办法的，比如市场有重大的变化，或者国家政策的变化，公司
战略重大调整，这个更改是必须的和必要的。
误区 5：预算只做一年，活在当下
如果我们只做年度业务计划预算，那我们忽略了我们战略规划 SP，很有可能忽
略了未来的战略方向。
像华为的一个项目，可能是跨一年期的，你如果只关注一年，就预算的编制上，
没法看清这个项目的全景。
还有一个财务战略性的角度，是华为在欧洲实践成功的一个观念。当年华为为了
突破欧洲市场，当时给公司的一个承诺：三年盈亏平衡。只有看到3 年，才能理
解当初决策的合理性。
误区 6：经营分析是财务领导要看的
这个问题是不是这样？这要回到我们刚才讲的全面预算管理的定义。
刚才讲逻辑图的时候强调了，全面预算是一个闭环，它不是一个单独的静态的
excel 表。我们怎么样去闭环？经营分析就是一个闭环的重要手段。
: .
通过我们定的年度目标、季度目标，去跟实际执行对比，找到差异，分析是业务
计划导致的还是其它导致的，然后进行修正，最终要达成企业的战略目标。
经营分析应该向谁去汇报？应该向全面预算管理的小组成员去汇报，小组的组长
就是公司最高领导管理层。
向经营预算小组和全面预算小组的全体成员去汇报，才能保证战略的落地。我们
千万不能把经营分析做成一个财务的小闭环。
这个汇报应该叫业务计划及财务分析，前面是财务人员讲财务指标，后边就留给
业务部门汇报，讲业务计划有什么偏差，成本有什么偏差，这样让大家一起去汇
报，财务只是一个主导。
误区 7：经营析和预算没啥关系，是相对分离的
既然是全面预算，全面预算的闭环就是通过经营分析去找到实际执行中的差距，
找到影响企业战略目标实现的关键，实施纠正，以保证公司战略目标的实现。
从这个角度讲，经营分析和预算都是全面预算管理的一个重要的组成部分。 : .
误区 8：过去的历史经验是没有用的
有些企业说数据没有用，觉得对手的数据也没有参考价值，因为自己太特别了，
是一个独特的企业。
我认为每个企业成功的基因确实有点不相同，但历史数据能不能参考，我觉得要
分开来说。
第一个，历史数据是企业的财富，是企业的财务大数据。
最近社会上“大数据”“区块链”谈的很多，但总是忽略我们自己内部的大数据。
我们内部有那么多客户交易的数据、我们财务上过去几年的财务数据、每个合
同的数据，我们能不能把它们整理出来，形成我们自己的一个“财务大数据”或者
企业自己的大数据？
我们把自己的企业大数据整理出来之后，就形成了自己的基线。
比如说我跟一个客户合作了两年，签了 2 年合同，合同里面是 30 天回款，实际
上每次都跟我谈，延到 60 天付款，那我就明白了，这个客户的基线就是 60 天
才付款。
我们一直强调说一个企业逐步循环改进，循环改进的基础什么？是历史。当年惠
普总结出来的一个工作方法 PDCA 循环，我一直认为是最好的一个经营管理工
具。
第二点，竞争对手的数据 : .
现在有很多的上市公司，通过分析竞争对手的数据，比如营销费用占比、成本占
比，对比我们之间的差异是什么。经营策略有什么差异？在不同方面各有什么优
势和劣势？在我们优势的地方增强，在劣势的地方逐步改进，这样能确保我们的
竞争优势。