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ICS
CCS L70
GB
中华人民共和国国家标准
GB/T XXXX—XXXX/ISO 22468:2020
价值流管理
Value Stream Management
（ISO 22468:2020，IDT）
（征求意见稿）
2022-XX-XX 发布 2022-XX-XX 实施
国家市场监管总 局
发布
国家标准化管理委员会
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GB/T XXXXX—XXXX
价值流管理
1. 范围
本文件为有关机构应用VSM时对价值流相关的数据收集、评估和持续改进等方面提供了
操作指南，同时还规定了对已定义的关键绩效指标的价值流的评估。
本文件描述的VSM方法主要适用于与材料、能源或与数据相关的各类流程。在实践中，
通常是这几种主要流程类型的混合形式。
2. 规范性引用文件
下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期
的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括
所有的修改单）适用于本文件。
本文件没有规范性引用文件。
3. 术语、定义和缩略语
术语和定义
下列术语和定义适用于本文件。
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价值流 Value stream
所有由客户需求导向的，特定的产品流和信息流。
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时间单位 Time unit
时间测量单位，例如，天(d)，小时 (h)，分钟 (min) 或 秒 (sec)。
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前置期 Lead time
从收到订单到产品交付到最终用户的时间跨度 （时间单位）。
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瓶颈 Bottleneck
在产能方面负荷最大的过程（步骤），可能会动态改变。
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改善 Kaizen
培养小幅度持续改进流程的意识，从而带来潜在改进机会的概念。
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GB/T XXXXX—XXXX
看板 Kanban
一种内部采购需求，用于产品流的控制（例如，卡片，盒子或电子的卡片）。
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客户节拍 Customer takt
满足客户（期望）需求的每个产品的生产时间间隔[单位产品所需的时间间隔]。
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批量 Batch size
合并在一起进行加工的（半成品）产品数量。
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产品族 Product family
需要相同或相似的工艺步骤的一组不同的产品。
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推动和拉动系统 Push vs. Pull systems
基于上游步骤推动或下游步骤拉动的产品流的控制。
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库存水平 Range of inventory
相当于当前库存水平的时间。
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定拍工序 Pacemaker process
确定整个工艺流程节拍的工序步骤。
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超市 Supermarketms
拉动系统的核心工具，实现按需拉动。
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在制品 Work in Progress (WIP)
全部的库存或者所研究的价值流内所有的（半成品）产品。
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价值流评价相关指标 Relative value stream performance indicators
对于价值流的评价指标，主要考虑当前价值流状态相对于未来价值流状态来评价的关键
绩效指标。
缩略语
在本文件中，“产品”可以理解为材料，能源或数据等相关的项目。
在第3章术语和定义之外，本章展示了价值流中构成产品总的前置期的基本元素。标引
序号说明如下：
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GB/T XXXXX—XXXX
LT(P) ——(process)lead time (流程)前置期
STT ——storage time 库存时间
TT(p) ——(process) transport time（流程）运输时间
TTR ——time to repair维修时间
PT —— Process time过程时时间
HT ——handling time处理时间
DT ——down time停机时间
#F ——No. of failure停机次数
IT ——Idle time闲置时间
ST ——set up time切换时间
Rs/w ——range of stock or warehouse库存水平
VAT ——value adding time增值时间
PRT ——Processing time加工时间
(T)RT ——(transportation) Repetition time（搬运）重复时间
WT(p) ——(process) waiting time（流程）等待时间
NVAT ——non-value adding time非增值时间
AT ——ancillary time辅助时间
#(T)Rep ——number of (transportation)repetitions重复（运输）次数
TBF ——time between failure停机间隔时间
NNVAT ——necessary non-value adding time必要非增值时间
4. 价值流管理
. 概述
价值流的基本步骤可以被拆分为三大步：价值流分析，价值流设计和价值流规划。
首先选择最具有代表性的产品族，收集现状价值流的相关数据，再绘制现状价值流图。
然后根据现状价值流，收集所有的改善建议，然后根据理想未来状态设计原则，来设计
希望达到的未来状态。把所有改善改善一个一个分成不同的改善类别。最后，与相关负
责人共同讨论，形成价值流实施计划。
图5展示了价值流管理的基本步骤。
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GB/T XXXXX—XXXX
图4 基本价值流步骤
. 价值流分析
. 概述
价值流分析这一步可以被拆分为三个小基本步骤，分别为选择产品族、数据收集和现状
分析。
. 选择产品族
选择产品族是首要的，是为了简化后续收集数据的工作量，也是分析价值流现状图的基
础。被选择的产品族需要具备如下特征：
a) 有相同或相近的工序的不同产品；
b) 在战略上和经济上对公司至关重要的具有代表性的产品；
c) 选择销量、订单和加工时间尽可能均衡，客户节拍时间没有变动、或者波动较小。
. 数据收集
择好产品族之后，紧接着第二小步就是收集价值流现状数据（）。
为了现状的后续分析，除了从跟相关工序的人员访谈过程中收集到数据之外，还需要收集和
处理测量到的、估算的和系统中获取的数据。数据的来源包括与流程工艺有关人员的访谈、
工艺基本参数的测量和估算，这些数据都是绘制价值流现状图的基础。这些基本参数的选择
和计算方法可以参考本标准附录A。
. 现状分析
基于选定的产品族，分析现状价值流，把所有收集到的数据，用价值流图的形式完整
地画出来。图 6 显示了一个典型的价值流图的绘制。
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GB/T XXXXX—XXXX
图5 典型价值流现状图的绘制
因为价值流的绘制是以客户需求为导向的，因此第一步就是在价值流图的最右上方画上
代表客户的图标（）以及相应的数据()。然后，把物料送到最终用
户的产品流画出来。接着，在图的左上方画出外部供应商送货的产品流，同时把产品实际加
工流程和数据框（）画出来。接在再把客户、供应商和生产流程之间的所有信息流，
包括计划和控制的流程，全部画出来。最后，基于前置期（如图6底部所示的时间线）、成
本或资源需求方面的指标，对价值流进行评估。
把传统的价值流图（见图6所示）和泳道图组合起来，对分析诸如数据相关类型的流程
非常有用，它可以清楚地显示出过程的顺序或明确流程的责任部门（）。
. 价值流设计
. 概述
价值流设计的步骤分成三步，分别为识别潜在改善机会、向理想状态的迈进和未来状态
的设计。
. 识别潜在改善机会
从消除 7 种浪费的角度考虑，价值流设计的目的是为了减少或消除前述价值流分
析阶段所识别出的产品和信息流的浪费。基于现状价值流分析过程中所收集的数据，收
集并记录后续用于实施持续改善的改善建议，这些改善建议以改善爆炸图的形式显示
在价值流图中。
. 向理想状态的迈进
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GB/T XXXXX—XXXX
要定义一个设想的、难以实现的理想状态作为指导。理想状态代表一个完美的、没有浪
费的前置期最短的流程。餐饮服务提供者应当建立重大活动餐饮 服务食品安全工作管理机
构，制定重大活动餐饮服务食品安全实施方案和食品安全事故应急处置方案，并将方案及时
报送餐饮服务食品安全监管部门和主办单位。
. 未来状态的设计
根据理想状态的价值流，再结合下列原则（见图3），绘制出一个相对于现状来说有改
善的未来状态图。
——定拍工序的节拍；
——建立成品超市或直接发货；
——连续流；
——超市拉动系统；
——定拍工序的定义；
——定拍工序的混流平准化；
——在定拍工序释放产品的数量；
——要达到未来状态所需要做的改善项目。
为了价值流的持续改善，我们需要考虑在未来状态设计过程中收集到的潜在改善机会和
改善建议。实现未来状态的过程是一个循序渐进的过程。
. 价值流规划
. 概述
价值流规划阶段，包括收集实现理想状态所需要的改善建议，同时要与改善项目负
责人一起举行跨部门的研讨会，讨论前述