中建三局项目管理标准化手册2025年.docx

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中建三局项目管理标准化手册 2025年
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中建三局项目管理标准化手册 2025年
总 则
1 项目管理方针
法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
2 手册中心思想“112233”
“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务
核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。
“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。
“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计
划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。
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3 适用范围
本手册适用于中国建筑第三工程局有限公司（简称为中建三局）范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。海外房屋工程项目、钢结构工程、机电安装工程、装饰项目可按所在地区和所属专业的特点，在执行本《手册》时适当修改。
中建三局所属企业可根据情况制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
4 相关文件
中建股份有限公司《工程项目管理规范》、《项目管理手册》及有关项目管理制度；
《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；
《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；
、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；
《项目管理手册》及相关制度文件；
、法规。
5 项目管理机构
企业层级
项目管理委员会：局、公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。
项目部
企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。
项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第三章《项目组织管理》。
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项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。
项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
6 项目管理职能
企业层级职能
企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
市场营销部门
项目管理授权
项目启动时
市场营销部门
项目营销策划
项目启动时
市场营销部门
项目情况调查
工程投标前
市场营销部门
项目现金流分析
工程投标前
财务资金部门
项目风险评估
工程投标前
市场营销部门
投标总结
工程投标后
市场营销部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
市场营销部门
履约保函或保证金
合同规定时间
财务资金部门
合同评审
合同签订前及签订后
市场营销部门
项目目标成本估算
合同签订后
商务管理部门
合同交底
项目部组建后
市场营销部门
客户关系管理
项目部组建后
市场营销部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
商务管理部门
3
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
工程合同签约后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
4
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
商务管理部门、
劳务管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
财务资金部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务资金部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
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序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
责任牵头部门
项目法律事务
工程开工前
法律部门
5
控制
项目策划书
项目启动后
各责任管理部门
成本管理目标控制及预警
配合工程进度
商务管理部门
进度管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
职业健康安全目标控制及预警
配合工程进度
安全管理部门
环境管理目标控制及预警
配合工程进度
环境管理部门
质量管理目标控制及预警
配合工程进度
工程管理部门
资金管理目标控制及预警
配合工程进度
资金管理部门
项目履约控制
按合同规定
工程管理部门
项目经理月度报告
月度
工程管理部门
项目商务经理月度报告
月度
商务管理部门
项目每日施工情况报告
每个工作日历天
工程管理部门
6
监督
日常考核
月、季、年
相关部门
项目最终考核
工程竣工交付后
审计监察部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
7
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
信息管理部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
项目部职能
项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
商务管理
商务策划书
工程开工前
合约商务经理
合同交底
施工过程中
项目经理、合约商务经理
签证索赔
工程开工前及过程中
项目生产经理
合同履约
工程开工前及季度
项目经理
项目商务月度报告
每月5日前
合约商务经理
过程报量及付款申请
按合同规定期限
合约工程师
分包结算
按照合同约定
项目经理
工程结算
按照合同约定
项目经理
2
组织管理
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
人才培养
按工程进度
项目经理
项目岗位考核
按照规定
项目经理
3
财务管理
制定资金收支计划
工程开工前
项目经理/会计
资金支付管理
按合同规定
项目经理
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应收款项管理
按合同及工程进度
项目经理
收人成本管理
按工程进度
项目经理
4
技术管理
图纸及变更管理
根据工程进度
项目总工程师
施工组织设计及施工方案
工程开工前
项目总工程师
深化设计管理
根据工程进度
项目总工程师
示范工程与科技创效
项目总工程师
科技研发及成果
项目总工程师
专业分包技术管理
根据工程进度
项目总工程师
检验、试验、检测与计量
根据工程进度
试验工程师
工程资料管理
根据工程进度
项目资料员
5
物资管理
计划管理
施工前及按工程进度
责任工程师
采购管理
按项目实施计划
材料工程师
物资进退场验收、检验及仓储
按工程进度控制
材料工程师
物资消耗及盘点管理
按工程进度控制
材料工程师
甲供（控）物资管理
按工程进度控制
材料工程师
分包方物资管理
按工程进度控制
材料工程师
周转料具管理
按工程进度控制
材料工程师
物资成本管理
按工程进度控制
材料工程师
6
设备管理
设备计划管理
开工前及按工程进度
机械工程师
设备进退场管理
按项目实施计划
机械工程师
设备使用管理
按现场实际情况
机械工程师
设备安装、拆卸管理
按现场实际情况
机械工程师
临水、临电使用管理
按项目实施计划
机械工程师
7
劳务管理
劳务实施计划
项目策划完成20日内
劳务管理工程师
劳务采购
按现场实施过程
劳务管理工程师
劳务分包合同管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务作业过程管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务分包商考评
项目实施全过程
劳务管理工程师
劳务结算与支付
项目实施全过程
成本工程师
劳务纠纷与突发事件预防
与应急管理
项目实施全过程
劳务管理工程师
专业承包劳务管理
项目实施过程
劳务管理工程师
8
生产与工期管理
施工准备及开工管理
项目开工前
项目经理
进度计划管理
按工程施工进度
项目总工程师
现场协调与进度控制管理
按工程施工进度
生产经理
施工影像管理
工程开工前
资料员
项目经理月度报告
每月5日前
项目经理
生产统计管理
按照工程进度
生产统计人员
客户评价与维护
每年度
项目经理
9
成本管理
成本目标计划
开工前及每季度
成本工程师
成本动态管理
按项目实施计划
成本工程师
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成本核算与分析
按合同每月一次
成本工程师
成本考核与预警
按工程施工进度
成本工程师
成本还原
按工程施工进度
成本工程师
项目目标责任书
按工程施工进度
项目经理
10
质量管理
质量计划
开工前
质量总监
过程监控
项目实施全过程
质量工程师
质量验收
项目实施全过程
质量工程师
11
安全及职业健康管理
安全及职业健康计划
项目实施全过程
安全总监
安全生产管理运行控制
开工前及施工过程
安全总监
安全生产检查
施工过程
安全工程师
应急管理与事故报告
项目实施全过程
安全工程师
安全生产奖罚与考核
项目实施过程
安全工程师
12
环境管理
环境因素辨识、评价
开工后10天内
项目经理/安全总监
环境管理计划
项目开工后25日内
环境工程师
环境管理运行控制
项目实施全过程
项目经理
环境检查与监测
项目实施全过程
环境工程师
环境应急管理
项目实施全过程
项目经理
13
收尾管理
收尾工作计划
工程竣工前
项目经理
现场清理
按照工作计划
生产经理
工程移交
按合同规定
项目经理
工程资料归档及移交
工程交付后
项目经理
项目管理 总结与项目部撤离
工程交付后
项目经理
工程保修与回访
工程交付后
项目经理
14
信息与
沟通管理
信息与沟通管理计划
工程开工前
信息管理员
信息网络与安全管理
工程开工前
信息管理员
项目管理系统
工程开工前
信息管理员
项目远程监控管理
项目实施全过程
信息管理员
电子文件资料管理
项目实施全过程
内业资料员
15
综合管理
项目党组织
工程开工后
项目党支部书记
工会工作
工程开工后
项目党支部书记
团组织
工程开工后
项目党支部书记
综合事务管理（综合事务管理
计划、印章管理、文件管理、
会议管理、办公秩序管理、生
活服务管理、对外联络、接待
及重大活动、治安保卫工作）
工程开工前
（结合项目具体情况）
项目党支部书记
思想文化管理
工程开工后
项目党支部书记
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7 项目管理基本流程图
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8 手册的使用及修订
使用
本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。
本手册为企业内部文件，受控级别等同于三大管理体系文件。
修订
本手册的修订由中建三局项目管理委员会负责。
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第一章 项目组织管理
主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。
1 工程规模划分
根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。
工程规模划分标准
特大
型工程
合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程



单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程
合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程
大型
工程
合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程
合同总额8000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额8000万元以上的机电安装工程
单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程
单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程
合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程
中型
工程

合同总额3000万美元以上的海外施工总承包工程
单项合同额4000万元以上的机电安装工程
单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程
、路桥工程

小型
工程
达不到中型工程标准者
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2 项目部组建
组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（ZJSJ-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（ZJSJ-XB-ZZ-002），经局人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，局主管领导审批后行文。项目部党群机构按局党群组织管理有关规定执行。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。
审批：参见《企业管理标准化手册》（上册）“人力资源管理篇”。
任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：
岗位
执业资格及技能要求
工作经验
业务知识与
能力要求
项目
经理
具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称
担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历
符合岗位说明书要求
项目生产经理
原则上应具备二级以上建造师资格、工程师及以上职称
担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上
项目商务经理
大型以上工程原则上具备注册造价工程师资格
完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验
项目总工程师
大型及以上工程原则上具备高级工程师职称
担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验
项目质量总监
大型以上工程原则上具备工程师以上职称
从事项目施工质量管理三年以上
项目安全总监
大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格
从事项目施工安全管理三年以上
3 组织机构与岗位职责

项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）。

项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。