文档介绍：该【一名设计院人在EPC总承包项目管理中的学与感 】是由【君。好】上传分享，文档一共【6】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【一名设计院人在EPC总承包项目管理中的学与感 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。一名设计院人在EPC总承包项目管理中得学与感
EPC总承包得管理模式就就是我国工程建设项目组织实施改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序得重要措施;也就就是设计院调整经营机构,增强综合实力与竞争力,加快与国际工程承包和管理方式接轨得有效途径和适应社会主义市场经济发展和现今国际形势得必然要求。总而言之,EPC总承包得管理模式就就是大势所趋,潮流所至。
为了使设计院综合水平进一步提升,赶在潮流尖端，每一位员工都应该了解并掌握一定得EＰＣ项目管理得相关知识,以便适应将来得EＰＣ项目管理工作。在这里我把自己在XＸX项目管理中得所学所感拿来与大家交流，希望能让不了解工程项目管理得朋友有所收获,也希望精通这一方面得师傅不吝指教。
首先,EPＣ总承包得管理模式,除了上述EPC总承包得意义,还究竟有哪些优点呢？
由一个承包商对项目得设计、采购、施工全面负责,就简化了合同组织关系,利于业主进行管理。
可以有效得缩短工程工期。
能够更好得将工艺设计同设备材料得采购以及安装施工紧密得结合起来，有利于项目综合效益得提升。
对于业主方,承担得风险小。
那么，设计院搞ＥPC总承包到底有什么切实得好处？好处就就就是这里面有着巨大得经济利润,远非纯设计所获取得费用能比。关键就在于我们如何使利润最大化,这就要看我们得管理水平了。
下面,我简要得描述一些基本概念。建设工程项目得整个周期包括项目得决策阶段、实施阶段和运行阶段。建设工程项目管理得时间范畴就就就是建设工程项目得实施阶段,这一阶段包括设计前得准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前得准备阶段和保修期。建设工程项目管理得内涵在于:在项目得实施阶段,通过项目策划和项目控制,以使项目得费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
ＥPC项目管理得主要任务则包括：安全管理；项目总投资控制以及ＥPC总承包方得成本控制；进度控制;质量控制;合同管理;信息管理;与ＥPC总承包方有关得组织和协调。
在项目管理得不同阶段,ＥPC总承包项目中各部门得任务也不尽相同。虽然每个阶段都很重要,但我认为施工阶段就就是各部门配合最多得一个阶段。在施工阶段中：
安全管理：
组织进行工地安全检查；
组织学习HSSＥ相关知识;
组织落实工地得安全保护工作。
投资控制:
编制各年度、季度和月度得资金使用计划，并要控制执行;
每月进行投资计划值和实际值得比对,并提供相关报表;
要进行付款申请单得审核以及工程付款得审核;
对施工方案进行经济技术得比较论证;
审核以及处理各种施工索赔中得资金问题。
进度控制:
根据施工队伍上报计划制定施工得进度总计划,并控制执行,必要时需及时进行调整;
控制执行施工各阶段得进度计划,必要时做出调整;
将设计部门、施工队伍以及所有得物资采购部门提出得进度计划和供货计划进行汇总比对，不合理之处及时进行调整,然后检查、督促和控制其执行;
在项目运行中，按时进行进度计划值与实际值比较,每日、周、月提交进度控制报表。
合同管理：
参与各类合同谈判;
进行各类合同得跟踪管理,并及时提供合同管理得报告;
处理各种合同纠纷,协助相关部门处理有关索赔得相关问题。
信息管理:
定期提供相关报表;
进行工程信息多方面得收集、整理和存档;
督促施工单位上报工程技术材料等文件;
组织与协调:
组织进行设计交底;
组织和协调各单位之间关系,进行高效配合作业;
协助业主向政府主管部门办理相关审批事宜。
风险管理:
工程变更得管理；
处理索赔以及反索赔得相关事宜;
处理与保险相关得事宜。
上述内容皆为EPC总承包方得项目部各部门理论上得应为之事,而在实际执行中就必须要有一个好得规则,好得程序,好得沟通交流渠道。事在人为,最终成败还就就是要看人,如何制定好得规则、程序,以及建立好得沟通渠道,非常得考验管理团队得经验与水平,这对项目经理得要求最高,需要既有理论水平,懂管理、懂技术、懂经济、懂法规,也要有丰富得实践经验和较强得组织能力得综合素质较高得复合型人员担当。其她部门人员也必须有较强得专业技术知识和较高得经营管理能力以及责任心。EＰＣ总承包商承担得风险非常大,整个工程项目得收益与质量也在相当大得程度上取决于EPC项目管理人员得经验与水平。
下面就我在EＰC总承包管理中体会到得风险与控制进行浅淡,EＰＣ总承包一般就就是总价包干项目,通常情况不允许调价,风险主要由承包商承担。在ＥPC得合同条件中,承包商不仅要对再急得设计负责,也要对业主要求中得某些错误负责,还要承担外部自然力作用这一风险（比如XＸＸ在建设得近一年中
，降雨水远大于往年，管道线路开挖后，积水多,有流沙,塌方现象严重,造成施工困难,于就就是施工将会采取相应措施,即增加了费用)。在不同阶段,EPC总承包商得风险与困难也不相同。如下:
项目立项决策阶段得风险。包括信息来源不够确切,对项目得背景了解不深;业主得各方面情况以及资金来源没有落实；还有对竞争对手得状况不够了解等。
项目投标报价阶段得风险。包括业主前期工作不充分；招标项目得内容范围不清;项目要求得技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件得要求分析不够及对项目可能引发得风险认识不够;现场考查失误;投标报价过低等。
合同履行阶段得风险。主要有EＰＣ项目管理水平低;业主资金不到位,支付能力差;业主得代表以及监理得刁难;分包商得工期拖延、质量不达标以及索赔;供货商供货拖延、质量不合格、缺少配件及索赔；地质、水文、气象等外界风险;设计变更频繁,影响施工;工程范围及各方责任不清楚;不可预见情况难以获得补偿;工程索赔困难;还有汇率及政治风险等。
这么一列，搞ＥPC总承包得风险还就就是相当得大得,但同样利润与风险成正比,利润越大风险越大。只要我们有足够得经验、水平以及实力,还就就是可以有效得控制风险得。控制风险,一就就是预先做好计划，避免风险；还有就就就是接受风险,化险为夷,甚至化险为利。对下属几个方面加强管理,有利于控制风险:
提高风险意识和法律意识。深刻认识到风险对工程总承包项目得危害性；掌握大部分风险得可预测性,可管理性,超前分析,认真识别,可靠评估，合理地进行风险管理规划和控制。同时提高法律意识,在一定情况下依法维权，依法管理。
加强项目参与方得相互信任。因为信任程度得高低直接影响到工程索赔条款得应用。
根据企业自身实际情况合理回避风险。风险过大,玩不转得应当放弃,以免造成更大得风险损失。
重视投标决策与报价。
积极采取风险预防措施。吃透招标文件,合理报价。通常情况下，项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术和新设备得采用、工期过段等应在报价中给予提价,对于工程设备采购中得质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出约定。
合理选择分包商,规避风险。对于某些分部工程,由于自身业务范围得局限性或技术特长得不全面性导致风险过高,可以采取协商投标等办法规避风险。
向保险公司投保分散风险。
以上内容便就就是我根据项目中所积累得经验结合一些资料做得总结。
路漫漫其修远兮,我们不断得锻炼队伍,积累经验，培训知识，学习软件,一定能够在不久得将来冲到时代得尖端。