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2025年HR智慧：如何制定年终考核方案（精选篇）
篇1：HR智慧：如何制定薪酬、薪资结构？
薪酬管理是人力资源管理的基础内容，那么对于各个公司不同员工的薪酬结构如何定制呢?在制定薪酬结构的过程中需要考虑哪些内容呢?下面，我们一起看一下一些HR分享自己公司的薪酬结构是如何制定的吧。
基本工资是固定的
上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。
而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。
Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金)，另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。
对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，C&B Specialist(薪资福利专员)是属于Professional层次，拿的就是Professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。
有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。
堤内“损失”堤外“补”
上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。
所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。
除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。
这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。
HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，HR能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。
给我一个高薪的理由先
环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。
Basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。
而个人因素就体现在第三点――实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。
判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。
篇2：制定年终考核方案的方法
制定年终考核方案的方法
其实，无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核，他们的原理和应用的方法都应该差不多，只是考核时间的长短不同而已，年终考核涉及整个年度。对于已经建立的绩效考核指标体系的企业来讲，应该不是很大问题，他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑年度考核，但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲，就 有一定的难度。那么年终考核什么呢？年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。考核指标的设定一般也是关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标 （PRI）、工作态度指标（WAI）、否决指标（NNI）、岗位胜任力指标（PCI）这些，可关键是这些指标具体如何体现，如果需要的数据没有这么办？
对于关键业绩指标和岗位职责指标的考核，为了要使年终考核有据可依，在没有平时的考核数据的情况下，针对不同部门和不同的岗位采用不同的考核方式。根据公司业务模式特点可将公司从横向划分为生产系统、销售系统、研发技术系统、职能部门系统等，这样区分的目的在于我们对一些没有数据和目标值的部门与有 这些数据的部门采用不同的考核方式和方法。对于公司有明确目标值的`部门，而且数据可以收集的部门的年终考核，可以直接从公司财务或相关部门提供数据来考 核，没有目标值或目标值不是明确的部门，如职能部门等，我建议采用述职报告的形式来反映他们的工作业绩。评估方式采用等级评估法，根据报告编写的格式和工 作内容完全按照公司要求编写，内容具体、明确、真实，并且有无重大的事项，为公司本年度发展是否做出较大的贡献等来评估。对不同等级给与不同的分数，最后 加总分。这种方式最好采用述职报告会议的形式来评估，这样比较客观公正。
对于行为态度考核指标的考核，我建议采用部门和相关岗位互相评估，采用这种方法时，最好不要直接采用360度评估方式，而采用对被评价人提出建议或意见方式，根据意见多少和影响程度来对该员工来评分。这样就回避了我们互相打高分情况，这种方法对一些企业文化不适合360度评估方式的企业来讲就容易得 多。当然，有些企业适合360度的评估方式，就可以直接采用。
否决指标考核一般采用扣减项，我们根据该员工在一年中，所犯的错误次数和严重程度给与扣分，具体多少根据自己公司要求来制定。
关于胜任能力指标考核，可以在述职报告要求体系，也可以有直接上级和间接上级来评价，也可以以组织会议形式来对其评价，不同层次组织不同会议。如果在操作有困难，对这个指标的评价，可以不做。
有了这几个方面的评估，对于一个员工来讲基本达到了对他年度考核要求，也做到了有依据可依。在具体操作中，最好以评估表的形式体现。但，为了保持年终绩效考核合理性，对最终结果采用强制分布法，应用二八原则进行设定比例。
篇3：HR智慧解读
HR问答
请问：在新公司里的工作方式，工作环节，以及同事不熟悉，一时间难以适应。我该怎么办?
HR解答：
由于每个公司的工作方式不尽相同，工作环境的改变，总会使新入职的员工感到不适应。遇到这种情况不要沮丧，努力去寻找解决问题的办法，使自己尽快融入当中才是最重要的。比如，通过HR或部门领导以及其他员工多多了解公司的工作流程，做好自己本职工作，多与其他同事交流都是很好的解决办法。希望你能够尽快平复情绪，顺利工作。
请问：我是职场新人在职场初期要如何正确衡量自己的薪水?
HR解答：
薪水对一个刚毕业的学生来说不应该是最看重的部分，学习与成长空间更加重要。可根据社会上本专业毕业生的实际薪金水平，进行修正，不要过高也不要太低。
刚毕业的学生刚进入公司的薪水不会有太大差别，但一段时间过后就会有高低之分。从企业的角度来说，一个好的企业会制定一个完善的薪金统筹计划，它是对内公平的。每个人在不同时期需要给自己设定一个目标，并了解自己在这个阶段最看重的东西，以及在一段时间内既定的目标是否能够达到。
所谓正确的衡量自己的薪水一定要建立在客观看待自己的位置以及个人的预期目标的基础上。正确的衡量薪水首先要正确的衡量自己的能力。无论目前的薪水高低，保持一个平常的心态，瞄准个人长远的发展是最有价值的衡量标准。
篇4：HR如何制定人才发展战略
人才发展战略应该服从企业经营者所关注的两个要素：目标和行为。因此，HR在制定人才发展战略以及在沟通人才发展成效时，应该关注与上面两个要素的核心，即目标和行为。下面一起来看看HR如何制定人才发展战略：
1. 首先评估企业的大目标、培养对象的部门目标以及个人目标。
充分理解在完成目标的前提下，人才方面有哪些缺口，是数量的问题，还是能力的问题。能力素质模型有可取之处，但主要的问题是它是静态和固化的，而目标是动态的，而且是跟随战略变化而调整。
能力素质模型职能解决与职能相关的基础问题，不适合解决与目标相关的能力问题，而这恰巧是企业经营管理者关注的。企业人才发展战略和资源一定要聚焦在完成相关目标的人力上和人才数量上。
2. 其次是行为，特别是管理干部的行为。
领导者展现其能力会通过多种途径：例如赋予部属具有挑战性的目标、显示对部属的信任、支持部属、激励部属等。
我们希望领导者能够展现诸如此类领导行为，同时他们也是睿智、有远见、有灵感、有热情、公正而且自信，但我们只有通过对领导者行为的观察和体验才能识别出这些人的特质。
当领导者成功采取这些行动并由此带来良好的结果时，我们才会认为这些领导者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必须协助公司制定各级关键行为准则并且设计固化期望行为的体系。
看到与目标相关的成果，看到与关键行为准则的一致性，就是评价人才培养成效最直观的方式。HR如果能掌握目标和行为的要素，应该更能够体现HR在人才培养方面的贡献以及影响力。以上是人才发展有关的看法。
篇5：HR智慧：如何激励员工？
说得直白点，给面子、给位子、给票子是企业调动员工积极性的激励之法;反之，丢面子、撤位子、扣票子也是调动员工积极性的重要方法。而理性之道不外乎是――对于员工激励这一话题，我们可以发现相关的书籍五花八门，也能在网络上看到专家们的各自见解，还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相，了解他们从不同角度的分享……综合一看，我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……，但同时也发现，在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗?
提高曝光度
“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义：“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事：“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”，会让员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情就会很快退却。
只有“鼓励”，员工在工作中会经常得到认可，很愿意在这样的主管手下工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”，他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，在激励员工时，这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。
我们可以让下属经常在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门/地区/国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等;同时对员工的个人能力也有极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。
员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，外在的压力与内在的动力形成合力，激发员工不断地挑战自己能力的极限，极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，其实在场的管理人员的一句认可，就可以让员工兴奋不已，比任何表扬都管用。
需要注意的是，让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，而对于一些资深员工，可能需要一些层次更高的曝光场合。
你可能会问，“我的下属都成为明星了，还有我的位置吗?”那么你是想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。
提升工作的层次
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊，他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。
工作层次可以向两个方向提升：一是运营优异。每个人从事的任意一项工作，都应遵循一定的流程，并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异，可以用一个简单的方法检测――把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交完成，当移交后，工作的质量是否有很大的变化?运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异，即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说，通过你的职能优异，他人非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距。这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。
以人员信息录入工作为例：在运营优异方面，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：――录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?
――在得到录入内容后，检查程序是什么?怎样能确保录入信息是正确的?
――向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等;――如何确保录入没有错误?检查程序是什么?
在职能优异方面，我们把“录入”定义成一种职能，那么“录入职能优异”应该包括但不限于：――“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等;――“录入管理”，包括有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现;―― “录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括质量、数量、速度等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进;――“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求。