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人力资源规划
企业组织结构的设计及变革
第一单元 企业组织结构的设计
组织设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。
组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。
组织理论的发展
古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性
近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素
现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据
组织设计的基本原则
任务及目标的原则，是最基本的原则
专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:,提高全局观念,增加共同语言
有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系）
集权及分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
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稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转, )
组织设计理论的分类
静态的组织设计理论：主要研究组织体制\规章\机构
动态的组织设计理论：以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题
新型组织结构模式
超事业部制
又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构
矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令
多维立体组织
按产品划分的事业部，即产品利润中心
按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心
按地区划分的管理机构，即地区利润中心
模拟分权组织
又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。
是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的情况
流程型组织
特点：1、以提高对顾客需求的反应速度及效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。
必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队及业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。
优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强
网络型组织
亦称虚拟组织，有四种基本类型：
内部网络
垂直网络
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”
市场网络
机会网络
企业组织结构设计的内容和概念
企业组织结构的设计包括
组织环境分析
组合发展目标的确立
企业流程设计
组织职能的设计
组织部门的设计
工作岗位设计等
从具体形态看包括
决策层
管理层
执行层
操作层
从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。
管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。
补充说明：
组织的职能设计
组织职能设计的步骤
1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。
组织职能的设计方法
1、基本职能设计，包括生产、计划、认识、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
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2、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
组织的部门设计
部门纵向结构的设计
管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化的组织结构）
影响管理幅度的因素：1、工作的性质；2、人员的素质状况；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。
管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度及管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。
部门横向结构的设计
根据企业总体结构分类
1、自上而下法；2、自下而上法；3、业务流程法
按照不同的对象和标志
1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按只能划分法；6、按顾客划分法。
企业各个管理和
以工作和任务为中心的部门组合方式
直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性
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业务部门的组合方式
以成果为中心的部门组合方式
事业部制、超事业部制、模拟分权制
以关系为中心的部门组合方式
多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构
第二单元 企业组织结构的变革
企业战略及组织结构的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略
战略决定了组织结构选择
有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略及组织结构的关系。
组织发展战略有
1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用见得结构或形式。
2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他
地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立
战略前导性及结构滞后性
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循一下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。
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只能部门结构。
纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。
多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
补充说明：
企业组织结构变革的程序
简单模型
组织诊断
信息反馈：及时掌握各种
相关的信息修正改革方案
组织评价
评价效果：检查分析评价
组织变革效果和存在问题
实施变革
确定实施计划：明确方法
步骤具体措施和工作重点
提出改革方案：提出若干
可行的改革方案可供选择
确定问题：提出存在的问
题以及组织改革的目标
组织诊断：采集数据资料
对组织机构进行诊断分析
组织结构诊断程序图
组织结构调查
组织关系分析
组织结构分析
组织决策分析
系统的反映组织结构的主要资料
工作岗位说明书
组织体系图（金字塔体系）
组织决策分析要考虑的因素
决策影响的时间
决策对各职能的影响面
决策者所需具备的能力
决策的性质
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管理业务流程图：业务流程、
业务岗位、信息传递、岗位责任制
组织结构分析主要三方面
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？
哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
分析各种职能的性质及类别。
企业组织结构变革的三大征兆
企业经营业绩下降；
组织结构本身的病症显露；
企业组织变革的方式
改良式变革：小改小革，局部变革，阻力小。
爆破式变革：重大的、根本性的改革，阻力大。
人们反对变革的根本原因
已经固有的工作习惯、方法及技能；
人们思想上的因循守旧。
保证改革顺利进行的措施
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划
大力推行及组织变革相适应的人员培训计划
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员工士气低落，不满情绪增加，
合理化建议少，员工旷工率等
计划式变革：有计划、分阶段是的实施，循序
渐进的变革。（主流）
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
企业组织结构整合
最优方案的选择
任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。
企业组织结构的变革以及结构的调整，一定要从企业的实际出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上选择出最优的方案，经过磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应的过程。
组织结构变革的主义事项
要持积极地态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构改革方案要
经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；
尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；
为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准
补充说明：
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备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以
及相关的配套工作。
第三单元 工作岗位设计
工作岗位设计的基本原则
明确任务目标的原则
合理分工协作的原则
责权利相对应的原则
岗位设计的基本内容
岗位扩大化及丰富化
岗位工作的满负荷
岗位的工时工作制
劳动环境的优化
工作岗位扩大化大的内容
横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。
纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
工作丰富化
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。
岗位设计的主要三类方法
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传统的方法研究技术
现代工效学的方法
其他可以借鉴的方法
程序分析的具体技术
1、作业程序图
2、流程图
3、线图
4、人——机程序图
5、多作业程序图
6、操作人程序图
岗位工作满负荷
在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。
为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：
任务多样化，实现一专多能；
明确任务的意义
任务的整体性
赋予必要的自主权
5、注重信息的沟通及反馈
动作经济原理
所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的而改善、工具和设备的设计三个方面。
岗位工作的工时工作制
对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。
岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题
保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；
每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；
控制岗位工作的循环气，工作周期不宜过长或过短。