文档介绍：该【2025年中小企业为何成为迷惘的代名词？（精选5篇） 】是由【圭圭】上传分享，文档一共【15】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【2025年中小企业为何成为迷惘的代名词？（精选5篇） 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。
2025年中小企业为何成为迷惘的代名词？（精选5篇）
篇1：中小企业为何成为迷惘的代名词？
中小企业都是社会经济中最活跃的因素，其在国民经济发展中具有不可忽视、不可替代的作用，
目前我国有超过3000万的中小企业，相比大企业，他们大多具有投入产出规模小，资本和技术构成低、竞争力弱等特点。大多数中小型企业，其战略管理非常薄弱，有的企业根本没有明确的战略，甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”。实际上，当外部环境相对有利时，如果经营手段灵活，运作成本低，有可能获得高速发展；一旦外部环境发生不利变化，自身缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，往往头痛医头，脚痛医脚，不从根本上解决问题，就会出现经营困难甚至倒闭破产的现象。
如今原材料价格节节攀高，企业经营压力越来越大，市场前景不如预测得那么理想，企业的市场份额在逐渐萎缩，企业想走出困境却不知该如何发力，很多企业的老总都感觉到前所未有的压力与迷惘，不知道企业该往哪个方向走，该如何走下去？这些都让企业经营者难以入眠，企业生存日益艰难，难以为继，无奈纷纷倒闭或是转型。
蓝哥智洋国际行销顾问机构纵观中国中小企业市场多年，从中总结了许多经验，
就现在的中小企业市场弊端，蓝哥智洋认为，很多中小企业认为小企业应该看待如何赚钱壮大，只要有钱了，企业大了就是成功的。他们对品牌缺乏认识，认为品牌通常只是苍白无力的，贴牌生产是大多中国中小企业加工厂每天在做的，如何价格制胜已经成了每一个企业的方针。而这正是大多中小企业处于生死边缘的原因。处于生死边缘的中小企业大多各自为政，产品同质化问题是这些企业都认识到和亟待解决的，大企业希望通过产品升级来提升品牌并甩开对手，但是中小企业是希望通过差异化来区隔自身品牌并取得突破发展。
虽然也有一些中小企业的企业主开始形成品牌意识，但还是不成熟和模糊的，并且有盲目性。这集中体现在宣传投放的混乱和无序。一般这些企业缺乏专业的品牌建设人才，媒体与这些企业的合作达成是以下几个原因：企业试试看的心理；媒体与相关负责人或企业主的关系；中小企业对于标杆品牌的模仿、跟风。其次，很多企业的产品定位不清晰，产品缺乏个性化，导致品牌也定位不清。很多企业根本没有完整的产品战略，随之无品牌战略。
稍微运作好点的企业品牌在行业内虽然具备一定的知名度和美誉度，但还不够强势，不足以影响到消费者的购买意愿。一个企业到底要不要进行品牌延伸，不能一概而论。恰当的品牌延伸不仅可以发挥品牌资产的最大效应，更能够增强企业抵御市场风险的能力。但是品牌延伸有个度，这个度就是品牌关联性，超越了这个度，企业的品牌资产就有被稀释的危险。一些中小企业在自身品牌号召力有限，消费者的品牌忠诚度不高的情况下进行品牌延伸，就具有很大的风险，需要三思而后行，
再者，现在企业的产品质量和性能与同行差异化不大，产品同质化相当严重。企业的产品大同小异，只是包装与概念的不同，这相对于中国中小企业来说，产品同质化严重是必然现象。企业产品的同质化过于严重是目前大多数企业陷入困境的主要原因。企业在市场中生存，没有同质化的竞争是不可能的，但如果太多、太滥，势就会引发价格战等恶性竞争，使企业利润率直线下降，有时甚至还得亏本经营。所以，企业如想获得更好的发展，首先就必须明确企业自身的竞争优势到底在哪里？企业如何调整定位尽量避免陷入过多的同质化竞争怪圈？企业在经过多年的运作后，无论该企业盈利能力如何，都会形成一种较为固定的运营模式。
在这些固定的运营模式中，很可能有些项目是不赚钱也不为企业带来较大附加值的，在企业运营的管理上也有些流程可能是多余的，但由于企业经过多年的运作，已经形成一种习惯，出现一些视觉盲点，使得企业只是去适应他们的存在而不去改进他们，甚至还会觉得改变他们会很不适应，会影响企业的正常运行。殊不知，往往正是这种惰性思维一直在阻碍企业获得更好的发展。
几乎所有的企业老总都希望自己的企业有一天能够在行业内做大、做强，把自己的企业做成百年企业，让自己的品牌成为百年品牌。如果说差异化竞争让企业得以生存，那么企业要获得更大的发展，做强做大，那就不是单纯的差异化营销能够解决了。中小企业需要借力，自已再加力，这样才能双保险，让中小企业挥去迷惘的帽子，蓝哥智洋愿为中小企业保驾护航。
于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋顾问，中国十大杰出营销人，人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者，《中专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员。十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌,其领衔蓝哥智洋国际行销顾问机构是“中国管理咨询行业最具影响力十大品牌”，现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。于斐先生根据自身在外企、国企、民企丰富的工作经验和资深阅历，长期致力于把低成本实战营销理论上升到实践和方法的高度，在行业中率先倡导了多个在全国深具影响的营销策略和模式，创造了可观丰厚的物质和社会效益。其营销案例入选美国科特勒营销集团《中国营销创新文库》，并著有专业论著《决胜在终端》（浙江大学出版社）一书。联系电话：0**********，网址：/ Email：zheng_******@，******@
篇2：中小企业为何未老先衰？
我们在进行“核模式”的案例调研时，总是发现很多“未老先衰”的中小企业，这些企业发展多年，但是长不大，无法成为行业领军企业，难以摆脱多年来形成的低水平路径发展，
比如，早在就成立的欧普照明，至今销售收入依然停留在20亿左右的规模，而晚于它数年的雷士照明却在短短几年时间即超越欧普，并实现香港上市的“鲤鱼跳龙门”。
比如，同样是做电子商务，慧聪比阿里巴巴早创立了7年，而今，阿里集团相较于慧聪，已经远远不在一个量级上了。远望谷，设立，上市，。
他们为什么无法实现持续成长？战略、营销、管理、财务、渠道、人力资源，我们都可以从中找到或此或彼的原因，但归根结底都是因为缺乏支撑企业长期发展的能力内核。
缺乏“能力核”
中小企业不能建立起自己某一方面的核心竞争力，或者暂时建立了某一方面的核心竞争力但却不能保持，进而也就无法将这种核心竞争力进行自我孵化。
以欧普为例，有分析认为，在欧普的成长道路中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个即将崛起的行业并借助相对薄弱的竞争，顺势完成了自己的原始积累。对于这样成长起来的企业，常常不知道自己是怎么起来的，“总结经验、复制经验”也就无从谈起，做到一定程度以后便趋向于迷茫，无法进一步扩张。 清华大学领导力研究中心研究员秦合舫接受认为：“这主要有两方面原因，第一是企业只重视业务的成败，而不关心或分析成败的原因，或者说没有把这种总结进一步提升到可以转化为组织能力的地步；第二是企业内部没有一种分享和学习文化，个人之间、部门之间、业务单元之间过度强调竞争，甚至互相防范，有益的知识无法在企业内部形成分享、集聚和升华效应，过于强调绩效导向的企业往往会出现这种情况。”
培育能力核的路径
那么，对于当下的中小企业而言，该如何建立自身的能力核，并促使其成功自我孵化呢？秦合舫表示：
第一步，在于寻找在这个行业成长的核心能力。建立核心能力的关键在于，企业要有善于学习的心态和机制，从企业的经营实践进行“复盘”，成功了知道为什么成功，失败了知道为什么失败，在不断总结过往的成功经验和失败教训的基础上，建立属于公司独特的价值观和方法论。
第二步，将这种核心能力进行标准化的改造，并进行复制。要复制核心能力，首先在于核心能力的管理上能够做到对内的“模块化”，因为“模块化”才能够方便于内部的移植和学习，那么新业务上需要哪些“模块”，就可以从企业的“能力库”中拿出哪些模块构成对新业务的支撑。其次在业务的拓展上，要围绕核心能力扩展业务，做适合自己做而且能够做好的业务做，而不只是单纯的根据短期的机会利润来选择业务。
第三步，在能力核的支撑之下，配套管理系统改进，推动企业规模增长。新业务的开发中也往往伴随着新问题，肯定不是原有的能力体系所能完全覆盖的，那么在解决新问题的过程中所积累的经验和教训也要善于反馈回来成为企业的核心能力的一部分，
从而形成核心能力支持业务拓展，业务发展进一步充实核心能力的良性反馈机制。
不可参照大企业
三星经济研究院中战略研究员刘巳洋表示：“企业的能力核，应该是某个企业所独特拥有和传承的，别的企业无法快速简单的复制的能力。它受制于企业所生存发展的时代，受制于所在的产业（当然，多个产业对比，也有很多共通的地方），且存在于某些职能当中的一些优秀能力。”
具体来说，中小企业的核模式，和大企业的核模式也有显著的区别，中小企业的能力所不及，不可盲目照搬大企业的核模式路径。
第一，中小企业核模式要聚焦为“单点带线”，大企业是“多点带面”。中小企业应该固守自己的一个核心能力点，以此从纵向带动整个企业的运转，形成“单点带线”的效果；而大型企业由于资源相对充足、系统更为完善，因而其可能拥有多个核心能力点，它可以带动企业进行矩阵式的运作，形成“多点带面”的效果。
第二，中小企业核模式要追求“深度”，而大企业是追求“广度”。正因为中小企业或许仅仅拥有唯一的一个核心能力点，因而为了巩固这个核心能力，更应该在“深度”上下功夫；而大企业如果只固守与某一个能力点，或许难以带动整个企业的增长，因而需要在“广度”上追求多个能力点。
第三，中小企业的核模式孵化不宜跨行业，大企业的核模式宜适度跨行业。中小企业常常只能建立起一个核心能力点，因而其孵化应该围绕着本行业进行，比如，针对不同的消费群体孵化不同的产品、在产业链的上下游进行孵化，这样孵化核心能力时更不容易走样；而大企业往往是因为本行业已经达到了市场饱和状态，它需要在其他行业展开孵化，以促使自己进一步增长，而其在原先行业高市场份额，也使得其跨行业孵化时具有更高的抗风险能力。
附文：五谷道场创新精神的“裂变败局”
中旺集团当年借着媒体质疑麦当劳、肯德基等“油炸食品致癌**”的背景，顺势推出非油炸方便面――五谷道场，并策划了一场主题为“拒绝油炸，留住健康”的立体式广告轰炸，将矛头直指油炸方便面巨头康师傅、统一等对手。
这种市场创新精神立刻带来了市场的增长，半年之内五谷道场的销售额即告突破3亿元。中旺集团终于从油炸方便面市场撕开了一道口子，并且以“非油炸”的身份切入进去，初步奠定自己的细分市场行业地位。在不断增强的乐观预期下，董事长王中旺不断做出“裂变扩张”的决策：8条生产线、32条生产线、48条生产线，，这一决策便直接导致了中旺紧绷的资金链最终断裂。
接下来，中旺集团内部开始出现资金紧张的局面。在巨大的扩产投资需求下，中旺通过拖欠员工工资、挪用经销商货款的方式，来缓解资金链紧张，双重打击了员工与经销商的积极性。不仅如此，五谷道场的广告投放也同样被大幅度压缩，除了中央二台以外，五谷道场其他广告全部停掉。经过如此一系列的变故，五谷道场的销量直线萎缩，中旺集团扩大产能就变得没有任何意义了。由此可见，中旺在创新中找到了自己的“能力核”，但是在裂变过程中，系统运作能力没能跟上，裂变最终导致了企业的覆没。
篇3：中小企业为何留不住优秀员工
一、企业所实行的薪资体系在应聘者看来不尽合理
在快速消费品行业，产品极度同质化的今天，市场竞争异常激烈，，快速消费品行业的销售目前大多数的企业一般是采取固定工资+绩效工资的考核方式，企业根据销售人员的不同级别一般将固定工资和绩效考核各分为了三个或三个以上的等级，以便给销售人员将来的晋升提供制度上的依据。这是大多数企业所实行的薪资体系，这种薪资体系在一定程度上来讲还是不错的。至于这一薪资体系的优劣，在此不宜做太多的评议，因为各企业的具体情况不一。
二、企业对销售人员的考核不尽合理
在销售人员应聘企业之初，他所能了解的基本情况，也就是固定/基本工资+绩效工资的薪资体系，也就是待遇问题。至于考核的问题，一般用人单位不会说的很清楚，因为此时的应聘者还不是企业的正式员工。在此时，应聘者只能根据自己的情况来竞聘不同等级的销售人员，应聘者只有通过了面试，在企业打算录用你的时候才会讲解、说明考核的细节问题，而此时应聘者和企业之间就会产生分歧，甚至和招聘是的承诺的情况大相径庭，招聘时好多的诱人条件都是有附加条件的。在此针对其中的一些具体情况作一简单分析：
第一、对于绩效考核部分的异议，好多的企业在招聘之初所写明的固定/基本工资+绩效考核的待遇的具体的情况没有明确的说明，实际上固定/基本工资的比重很小，而绩效工资的比重很大，应聘者就可能会因为风险太大，不会轻易去尝试，尤其是对那些没有知名度的中小企业。
第二、应聘者对出差的食宿补助费、电话费等费用情况的心理承受存在偏差。大多数的中小企业由于资金实力的局限，所提供的食宿补助费、电话费等费用偏低，应聘者根据市场的生活消费水平估量，企业所提供的费用标准根本不够用。有的企业表面上所提供的补助费等费用很高，但是有一点，这些费用的报销要根据销售目标的完成情况参与考核，有的企业规定完成销售目标的60%的，报销全部差旅费，30%-60%之间的，按照销售目标的完成率报销，30%以下的，差旅费不给报销，
差旅费怎么能参与报销呢？这是销售人员出差必要的费用啊！在这里要提出的一点是，刚入职的销售人员对于销售人员的销售目标的制定是否合理又不得而知。如果一些企业故意把销售目标定的很高，销售人员岂不是还要亏差旅费？
第三、试用期不合法，也不合理。优秀的人不会轻易的让人家使用自己廉价劳动力和无视自己的合法权益，好多的企业的人力资源部门对与劳动有关的法律欠缺，导致劳动合同的某些条款违法，尤其是试用期的限制。
根据《劳动法》第二十一条的规定，用人单位与劳动者可以约定不超过6个月的试用期。 根据《劳动部关于实行劳动合同制度若干问题的通知》第3条的规定：合同期在6个月以下的，试用期不超过15日；6个月至1年的试用期不超过30日；合同期 1年以上两年以下的，试用期不得超过60日。 根据《劳动法》第25条和32条的规定，用人单位和劳动者在试用期内可以随时解除劳动合同而不承担责任。三、优秀员工在企业得不到重用
私营企业越来越多，大部分的私营企业老板一般是靠自己的聪明才智和勤奋努力打下的江山，很有一套自己的经营方法和管理方法，但当企业发展到一定阶段以后，管理上滞后和经营运作模式的陈旧已不能适应市场发展的要求，而此时的私营企业老板还很不愿意接受“空降兵”。对一些先进的市场运作模式和创新的管理方法从心理是产生排斥，那样能行的通吗？改变是很痛苦的过程。好多的老板们宁愿等死也不愿去彻底的改变，因为他们不愿去冒险，仅仅是对一些无关紧要的东西做一些修补。再优秀的人才，老板不给你权利，不重用你，你还是一块石头！时间一长，这部分优秀的员工会离开，因为他们知道在这样的企业他们肯定不会有什么大的作为的。