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团队管理经验分享
1、熟悉的过程
了解团队成员的组成，第一次见面的时候，必需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相熟悉的过程，你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。
人员确定并且熟悉之后，作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要坚持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是必需要的。
2、对部门工作进行讨论
大家互相熟悉之后，就必需要把部门工作的内容拿出来讨论，包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等，要求大家统统发言，依据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析，要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的部门负责人容易犯的错误就在这里，依据自己对部门状况的了解给大家安排工作，而且要求他对工作的熟悉和你对工作的熟悉是一致的，但是这是不现实的，因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作关于上游和下游的影响，才干更好的处理自己的工作任务。
3、工作和责任分配的问题
在对部门的基本状况和意义明确以后，必需要进行工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行具体的描述。
这个步骤要依据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的状况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。
4、沟通方式和冲突处理方式确实定
沟通的方式和冲突处理的方式很重要，把这些定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。
关于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为部门负责人你要及时把握这些心态。
关于私人问题可以通过邮件等相对照较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不必需要修改的话就持续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤慨之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。
5、工作检查和考核激励的问题
作为部门负责人，你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。
首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为部门负责人要对部门的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做工作的时候的方式不同，但是进度状况汇报，问题汇总汇报，会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必需的，这些文档必需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问班组长：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的部门负责人，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，关于出现的问题要及时处理，处理看法反馈给相关各方。
再看一下激励，激励的方式有很多，绩效考核是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一
种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门班组的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做工作过程中的疲惫，给予他们以激励。
上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，可能不是很连贯，有些问题大家可以讨论，今天与大家交流也是工作中比较实际的问题，下面我讲一些管理的一些方式方法和要求和大家分享一下，就当做抛砖引玉，讲得不好大家谅解。
创造优良的学习讨论的氛围
团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
通过学习交流实现资源共享，不同部门不同场合的多种交流
成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳进公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提升，获得和提供友善帮助的机会。
资源共享是成功释放团队成员潜能的优良机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承当起应负的，甚至更大的责任。
正是团队资源共享的成功施行，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的工作空间被无限扩展，使团队团结得更紧密。
一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际状况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。
明确周、月、年目标计划
共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。
要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必需使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必需非常清楚团队要做什么，工作做成会是什么模样，部门基本的目标是什么，什么时候必需完成等。
在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键随时〞，要求团队成员在心理和情绪上必需凝集对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的熟悉。惟有如此，团队才干团结共进，共创辉煌。
上情下达，下情上达，双向而不拘形式——沟通
在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必需是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才干够真正地携手共进。
如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推动团队工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，保证了互相间看法的及时交流，对消除互相间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。
如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采用不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应合计设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否
滞后不前。
一个成功的团队必需是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必定导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同
事之间，如果彼此激励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。
糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞〞一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。
敢于放权，善于授权——任务分配善于放权
充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才干，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主推断和实施计划，自由地思索和表达他们认为应该思索和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩处。
充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定〞时，他必需已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。
在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才干领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。
精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素养。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。
学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪慧的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者必需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承当的任务。这样才干更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。
同等对待，就是抹杀出色者的贡献——因人而定
我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越深厚越好。
世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待说明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才干为团队带来各种不同的能力。也就是说团队必需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。
经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心制定的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。
所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平凡化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和特别。
制定规则的人，就是第一个执行的人——以身作责
在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、公布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必需首先
要做到，每一个下属能做到的，管理者必需要做得更好。
管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢掉的，一个人没有规则意识会被认为素养低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。
管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更必需要知道自己会对下属产生深入的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到四周所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.
发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜爱与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着庞大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。
规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的落实规则的决心和行动。
管理者应该树立起“规则意识〞。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识落实到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才干够建设出一个成功的团队。
——培训大家
一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。
有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。
团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼〞只是解决了他一时的低层次的必需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他不免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔〞则使成员有了求知的能力，这样才干在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。
帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。
团队合作必需要学习，而学习更必需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必需有和谐的内部气愤，组织内的成员才干共享知识。
利用内部竞争、激发团队活力——激活团队
一个团队中不能缺少团结，但是更不能缺少竞争意识。没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样，会丧失活力的，既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前，到处从大局合计就可以了.
利用不同的群体，展开集体间的竞争，要在竞争中培养企业员工的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念。比如说尽量让员工参加集体管理，而在这一过程中，应注意分工明确、互相监督，力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置。
在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作，而不是内部竞争。在团队内，胜利必需建立在“我们一起干〞的意识的基础上，而不是“我超过了同伙〞的意识基础上。