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面对多项目并存和对有关项目进行综合管理在逐渐增长的现象，经营者需要自问的是：
这些“项目”是真正意义上的项目吗？它们与否具有成为项目的三大要素。即，时间（完毕曰期）、预算（成本）和目的（绩效）。
在经营领域和服务对象已经明确的企业，大量使用项目管理意味着：
（1）诸多项目存在于企业组织的既有使命之外，从而项目的运作与组织的既有战略和目的不相一致的；
（2）作为实现企业既有战略和目的，而在措施、手段和活动上的补充与完善；
（3）既有的管理措施不适应管理对象的规定，而进行的组织变革。
在多项目并存的企业中，小型项目很难获得足够的资源，甚至很难引起组织高层的关注，从而这些组织中所面临的问题是：
（1）由于对技术、资源的共同需求，以及在资源和技术上的互相依赖性，从而导致项目的延误或彼此导致延误；
（2）由于资源调配和使用上的不均衡，从而导致企业组织在资源运用上的不均衡，体现出高峰和低谷现象；
（3）对于部分项目所需要的资源或者技术是稀缺的，从而产生资源获取的瓶颈、并导致项目工期延误。
综上所述，虽然项目管理是企业获得竞争优势的强有力工具，但它并不能保证企业组织实现目的、获得成功。调查表明，在美国企业的项目中，30%的项目中途停止、50%以上的项目预算超标并高达190%，并且这种项目延期时间达到220%。
综上所述，引出问题：战略项目选择
面对上述的两难局面，企业会一般选择如下二种措施中的一种。
（1）把复杂的项目管理活动外包出去。=把项目视为商品
（2）由企业构建项目管理组织。=把项目视为培养高级管理人员、提高竞争优势的手段
无论是采用哪一种项目管理方式，都要波及到项目和企业的战略、目的之间的关系问题。假如企业的使命和战略是既定的，就要选择那些与企业战略目的相一致的项目。
一旦项目被选定，组织的最高层就需要考虑项目经理的任命问题。在组织中谁具有对应的经验和技能，胜任项目管理工作？
企业高层制定战略计划、目的，而作为执行战略任务的企业中下层管理者，假如对战略的目的、意图理解错误，就也许会带来问题。
假如自下而上地制定计划、目的和远景，就也许会使对企业整体的认识、缺乏整体的协调性和一致性。
如在此过程中，通过上下反复的沟通、确认，并把目的深入细化到基层作业单位，就会减少出现问题的机会、提高实现组织目的的也许
一、项目选择及其原则
项目选择是对单个或一组项目进行评估并选择实行对象，从而实现企业目的的过程。
每个项目均有各自不一样的成本、利润和风险。在具有诸多不确定原因的条件下，对项目进行选择的自身就是一件艰巨的任务。=决策
项目经理不参与项目的选择过程，而项目经理必须对所承担的项目有所理解，明确企业的意图、目的和期望。这是由于项目经理在此后的大多数决策都将对该项目目的的实现产生影响。
在选择项目的过程中，一般使用模型。模型代表了问题的构造和形式。
企业在为挑选项目而选择模型时，可遵照如下原则；
（1）实用性
模型要真实反应企业决策的环境，应充足考虑企业设备、资金、人力资源等方面的局限性，应涵盖项目风险原因。
（2）功能性
模型的完善程度应当适合有关原因。
（3）灵活性
模型应具有易于调整或自我调整的能力，以适应企业经营环境的变化（例如，税法的变动、技术进步和组织目的等），从而模型可以根据企业遇到的多种状况给出恰当的成果。
（4）易用性
模型应容易理解和使用，数据容易获得。使用时，不需要额外的阐明、不需要过多的人员或者难以得到的设备。
（5）成本
模型建立和数据搜集的成本应低于对应项目的成本。
（6）易于计算机处理
二、项目选择模型的性质
在任何故意识的决策中都会隐含某种类型的模型，项目的选择也是如此。为此，在两个或两个以上的备选项目中进行选择时，就需要参照某些目的、也会参照某些有也许是主观的模型。但需注意，由于项目所具有的多指标性，从而假如过度强调某一指标，就也许会给企业组织带来严重的问题。
项目选择的模型
（1）数学模型：需要数据输入，但数据的测量原则可以是主观的、也可以是客观的；
（2）非数学模型