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做好工程项目管理经营
正确理解施工项目管理的内容
施工项目管理主要内容是"三控制二管理一协调'，即控制费用、控制质量、控制进度、管理合同、管理信息和组织协调，来确保施工现场能按期完成预定目标，实现优质、高效、低耗、按期、安全、文明生产。
施工项目管理的基础是项目经理负责制，目的则是研究如何更高效率的实现项目计划,具体来说包涵以下内容： 以施工的内在逻辑规律为指导，有效的计划、制定、组织、协调和监控施工，来达到适应内部和外部环境;组织高效的施工团队,使各项生产要素最优组合、配置，以确保施工生产的均衡性;
通过现代高科技的管理技术和方法,完成项目目标，最终使〔企业〕获得最正确综合效益。 施工项目管理是为了在项目规按时间内，运用所批准的工程费用使项目达到所要求的质量。施工项目管理的目标就是整个项目的目标，是为了全过程全方位计划、制定、组织、协调和监控该项目，是始终贯穿于整个项目的。
了解施工项目管理特点
施工项目管理具有系统管理的特点，因为施工项目有劳作生产力、工具材料、机械设备、技术和资金等生产要素，并且这些要素具有很强的集合性、相关性、目的性和环境的适应性，彼此互联互接，浮现出一种立体多维的景象。要想强化施工项目管理，则必须对施工项目的生产要素具体分析，认真研究并强化管理。
关于生产要素的管理，首先优化配置生产要素,适时适量地配备或投入生产要素,以满足整个施工项目必须求; 其次，优化组合生产要素，各生产要素要协调搭配、互帮互助、共同发挥作用;; 再次则是 按照项目的内在规律对施工项目施行动态管理。有效计划、制定、组织、协调和监控各生产要素,使各要素在项目中达到动态平衡、能够合理分配使用。施工项目的动态管理同时与优化配置和优化组合相呼应，是优化配置和优化组合的方式与确保。合理、高效地利用资源,提升项目管理综合效益,促进整体优化进度。 施工项目管理的主题是施工企业，管理的对象是施工项目，管理的周期也就是施工项目的生命期限，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等
技术准备与管理人员的岗位使命
首先，必须熟悉施工图纸。针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项(部)工程。在施工前，对不合理的制定部位提出图纸答疑清单，与业主、制定单位确定修改方案。同时合计自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)和气候等自然条件，编制施工组织计划，分析施工过程的重难点与总体施工流水，以横道图或网络图反映具体的施工进度计划，分析人力、机械资源的配置，做好材料〔采购〕与进场的计划。
其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员、技术负责人、质检员及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。选拔拥有高素养的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才干保证施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于胸，做好各方面突发状况的处理准备方案，以确保能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提升技术操作、施工水平，进而确保施工质量。
最后，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，这是质检人员的工作使命。在技术人员做好技术储备工作后，质检人员针对每一工序、每一施工工艺的具体状况提出不同的质量验收标准，现场跟进施工班组的进度，随时监督与检查工程质量，对不合格项，要求施工班组在要求的期限内整改完成。
在开工前，项目经理应制定各部门人员的岗位使命，其中包括安全管理人员、质量管理人员、技术与现场管理人员、资料员、预算员、材料采购与保管人员的岗位使命，通过技术负责人或项目总工、现场经理、商务经理等各职能部门的组长协调所有项目管理人员的工作。项目经理通过对各组长的直接监督来执行整个项目的全程控制。
施工项目成本管理的控制方法分析
(1)人工费的控制。在企业与业主签订合同后，应依据工程特点和施工范围执行劳务分包制。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。劳务分包管理传统上采纳大块划分、总价包干的形式，当前形势下劳务分包队伍出现很多弊端，如：劳务队伍专业性不强，劳务队伍生产能力和总量不平衡造成无法按期完成等，而调换劳务队伍会造成纠纷和更大成本支出。一般状况下，劳务分包应做到队伍短小精干、专业化;后备队伍储备多;单价承包、不包数量按实际完成收方计价;分包依据管理能力尽量细化，可细化到单位工程甚至分部分项。这样有利于队伍之间竞争格局的形成，有实力者的多做多得;并且在整个项目中可实现管理均衡，适时调配，做到人工成本支出最小。
(2)材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格来进行的。在工程项目施工过程中，消耗量的控制主要是通过编制材料必须用量的计划。材料必须用量计划应全盘合计整个项目，供应材料应均衡，依据边际分析法，即边际收益递减规律，是指如果技术条件不变，增加生产要素中某个要素的投入量，而其它要素的投入不变，增加的投入量起初会使该要素的边际产量增加(单位成本降低)，增加到一定量以后，再增加投入量，就会使边际产量递减(单位成本增加)。我们将原理运用于建筑业，可以确定施工过程中各投入要素的
最正确临界值。因此，我们投入各种材料应依据实际施工寻求最正确配给。同时，确定材料消耗量应依据工程实际，依据试验数据配合比的最正确实际消耗指标，例如，混凝土由于水泥砂石以及结构物具体部位不同配比是有差别的，如果按统一保守配比，必定造成材料浪费。再者，施工质量往往影响后道工序的材料消耗量，土石方的超挖，必定增加支护或回填的工程量;模板的正偏差和变形必定增加混凝土的用量，因此必须严格受控，以减少材料浪费。材料价格的控制主要合计市场供求状况和资金条件。市场供应量足的时候，价格趋势是降势，此时
应降低库存量，适时购买;货源紧缺时应依据资金状况长远合计，在材料储备成本与资金使用成本之和小于材料涨价幅度内，充盈库存，以减小成本。站在公司层面，物资统筹管理也有利于坚持施工材料的价格优势。
施工项目现场管理措施
建立专业管理程序文件，依据施工标准及各工种施工专业规范，制定好一套完善的规章制度。让施工中的每个细节，每个步骤都可以有据可查，照章办事。规章制度中主要包括： 考勤制度、请销假制度、分级例会制度、现场档案管理制度、材料采购制度、材料出入库制度、仓库管理制度、机械设备使用调配制度，文明施工制度、安全生产管理制度、临时用电用水管理制度、奖惩制度、保卫制度等。施工前组织相关人员进行学习，并指定相关负责人进行监督执行。设立专门的部门，对这些程序文件、工作手册及施工标准进行管理。
质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节。一直以来，建筑的施工质量就是施工项目的核心，是建筑成品日后正常使用的根基。应建立完善质量管理确保体系，落实质量责任的量化和奖惩制度，并强化质量技术管理工作，施工前对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任确保书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，与各级工作人员的经济利益挂钩。最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。只有通过各级检查，验收合格后方可进入下一道工序，从而保证整个工程的质量。除了合理进行施工组织制定以外，在施工工艺上也要做好相应的技术准备，尤其是有高新技术要求的，保证施工过程中严格按照施工组织制定和相关文件要求，围绕质量、成本、工期等制定施工目标，使得工程保质保量顺利完工。
做好原材料建材的质量监控，施工建材进场前，必须要检查实物和质保书，检查型号、规格是否符合制定要求，对材料样品进行检验，检验合格后材料才可以进场。在进场材料的管理上，采纳限额领料制度，由施工人员签发限额领料单，保管员按单发货，从而即能确保质量又能节约成本，关于易碎或贵重材料，在施工现场单独存放，尽量减少人为的搬运次数。关于现场发现的不合格材料，如果不能及时退库，则单独放置并在显然位置标注不合格品字样，这样能够防止错发错拿现象。材料堆放要按照工程进度表，配合工程施工的实际必须要进行放置。按照施工组织平面布置图在指定位置按种类进行堆放。对材料的发放，做到登记到册，严格按照工程进度进行发放，并且对发放材料进行追踪，避免丢失和浪费。关于现场不能使用的剩边角余料，应及时退回公司辅料库，以便其它工程使用。另外，还应对项目里所涉及到的机械设备进行具体的统筹规划，严格执行施工组织制定方案，确定进出场时间和作业内容，并提前做好准备及记录，安排专人负责联系。统筹规划尽量减少机械设备进出场频次，降低成本、提升效率。