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某某集团
管理模式及组织架构
2
目 录
组织架构设计的思绪
某某总体组织架构
销售渠道整合的思绪
集团中心关键业务流程
3
企业战略对组织架构的影响
业务构造：中药材种养植、制药、医药流通
战略目的：销售收入达到50亿，三个
业务分支都达到相称的规模
资本目的：1-2家子企业上市成为公众企业
1 按业务构造构建相对独立的事业部，并根据
业务成熟度采用不一样管理模式
2 实行集团化管理，保证企业多种资源的有效
配置与高效使用
3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的
剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使
组织架构具有可扩展性和可延续性
企业战略
组织架构
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业务构造与业务成熟度
培育业务
新兴业务
成熟业务
中药材贸易
饮片、原则提取物
中药材种养植
医药流通
处方药
卫生用品
保健品
OTC
GAP
GSP
GMP
按业务特征
建立事业部
按业务成熟度
决定管理模式
对成熟业务（现金牛）一般采用集权的管理模式；对新兴业务一般采用较为分权的管理模式；对培育业务一般采用高度分权的管理模式。
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集团化管理与资源优化配置
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
中药材种养植
医药流通业务
处方药
OTC及保健品
不一样业务的哪些增值过程可以共享，哪些不
可以共享？
哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层
面实现共享？
各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
增值链
业务链
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集团化管理与资源优化配置
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如重要的产品、研发、质量等职能构成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，构成各专业部门，如技术发展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等；
对于新业务或发展中业务，可以根据实际状况，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）构成事业部，以便资源能更好地贴近业务，保证业务迅速成长。
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地区特点、专业特点等；
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集团化管理与资源优化配置
研发
采购
制造
营销
人力资源
财务管理
行政管理
对外事务
监督体系
OTC
在上海建设统一的研发中心
集团统一采购，外地企业设立仓库
集团统一管理，外地企业生产权限下放（按地域划分）
按产品专业特点划分为OTC营销部和处方药营销部
1 集团统一政策
2 集团人力资源部管药业及其它小兰企业
3 外地企业设独立的人力资源部，业务上受集团指导
集团统一，实行高度集权管理模式，实行财务委派制度
1 集团统一政策
2 集团行政管理部管药业及其它小兰的企业
3 外地企业设独立的行政管理部
集团统一政策、集中管理相关资源、对重大对外事务的处理，外地企业根据情况设立相关部门
集团统一，从具体职能中分离，完全独立运作
处方药
植
物
药
业
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
外销独立，内销（尤其是饮片、标提）既独立又依托OTC
医
药
流
通
无
各企业采购，大宗产品由事业部采购，时机成熟后进一步整合
无
各企业按OTC、处方药等设立销售部门，时机成熟后进一步整合
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目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分派，此后集团基于多种目的还会成立其他的法人实体。假如各法人均完全独立运作，有也许会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实行、事业反复、经营资源分散、内部竞争等问题。
因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分派，实现资源共享与效率最大化，排除集团内部也许出现的事业反复和竞争，在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
为实现以上目的，应以某某集团为内部统一运行管理的载体，各法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各企业资产。集团所有资产，不管从法律上讲属于哪个企业，均从集团业务和增值活动的角度统一确定其在运行管理体系中的地位。
根据战略规定，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药材种养植四大板块，实行事业部制管理。
集团架构调整优化总体思绪
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由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用，因此制药业务由集团直接经营管理，其他两个业务成立独立的事业部（企业）进行经营。
以各板块为第一级责任主体，逐层分解，依此建立内部管理会计核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部有效可控的运行管理。
在明确内部运行管理组织架构的基础上，根据战略规定，统一规划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
在运行过程中，集团层面逐渐实现内部运行管理架构与法人架构的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不停调整和优化资源配置模式、管理模式和组织架构。
集团架构调整优化总体思绪
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目 录
组织架构设计的思绪
某某总体组织架构
销售渠道整合的思绪
集团中心关键业务流程