文档介绍：该【工资管理题库答案 】是由【知识徜徉土豆】上传分享，文档一共【17】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【工资管理题库答案 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。工资管理题库答案
工资管理题库答案
一、单项选择题
二、多项选择题
25ABC
三、名词解释题
:是指员工从事某企业所必需的劳作从而得到的货币形式和非货币形式的补偿，是企业支付给员工的劳作报酬。广义上的薪酬是指雇主关于雇员为组织所提供的劳作或劳务而付出的各种报酬的总和。狭义的薪酬指的是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入。
:实质上是一种新型的薪酬结构制定模式，主要是对传统的等级薪酬结构进行改善和优化。美国薪酬管理学会把优待薪酬定义为对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较小的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
:主要是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系或者对照关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对照值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。其类型有工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构和市场导向的薪酬结构。
:就是有效的提升员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提升，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的凹凸状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相关于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的凹凸。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着重要的影响。
:是企业人力资源管理的重要政策文件，它是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。
:是指企业在一按时期内直接支付给员工的劳作报酬总额，包括企业所有员工的工资、奖金、加班费、津贴、补贴、福利、劳作保险费、培训经费等费用开支。
:就是建立与企业战略一致化的薪酬管理过程。在管理过程中，通过薪酬管理行为最终实现企业的战略，或者说，企业薪酬战略管理的最终目标就是通过对企业员工的薪酬管理行为来实现企业的战略目标。
：是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
:是指上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。
四、简答题
1. 薪酬体系制定策略有哪些？
答：薪酬体系的制定策略包括：薪酬战略明确化、薪酬政策透明化、薪酬激励长期化、福利待遇货币化、社会化。
。
答：薪酬体系的内部公平性通常被称为内部一致性，是指薪酬结构与组织制定和工作之间的关系。换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。这意味着组织内部的报酬水平的相对凹凸应该以工作内容为基础，或者以工作所必需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。
但是无论如何，内部公平性强调的重点都是依据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
？
答：〔1〕提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才干的人；〔2〕确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；〔3〕薪酬必需与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机。
答：〔1〕职位内容是否已经明确化、规范化、标准化；〔2〕职位的内容是否基本稳定；〔3〕是否具有按各人能力安排职位或工作岗位的机制；〔4〕是否存在相对较多的职级；〔5〕企业的薪酬水平是否足够高。
6．简述岗位技能薪酬的关键决策内容。
岗位技能薪酬的关键决策主要有4个，它们是：〔1〕确立职位评价的目标；〔2〕确定使用单一计划还是多重计划；〔3〕在备选方法中作出选择；〔4〕获取利益相关者的参加。
答：〔1〕外部市场环境；〔2〕企业内部因素；〔3〕法律法规的限制；〔4〕生活成本的变动。
8. 简述战略性薪酬管理的核心
答：战略性薪酬管理的核心是薪酬战略，是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案，是以企业发展战略为依据，依据企业某一阶段的内部、外部总体状况，正确选择薪酬策略、系统制定薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
9. 股票期权激励的基本要素有哪些？
答：激励主体、激励对象、有效期、行权价、授予数量。
答：激励理论主要有两种类型：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论集中研究人们行为的动因，说明什么事物会激励人们采用行动、管理人员如何了解和激发雇员的行为，主要有马斯洛的“必需要层次理论〞、阿尔德佛的“ERG必需要理论〞、麦克兰利的“成就激励论〞、赫茨伯格的“双因素理论〞。
过程型激励理论主要研究影响人们行为的因素之间的关联及其互相作用的过程，代表性的理论是期望理论、公平理论。
？
答：〔1〕职位内容是否已经明确化、规范化、标准化；〔2〕职位的内容是否基本稳定；〔3〕是否具有按各人能力安排职位或工作岗位的机制；〔4〕是否存在相对较多的职级；〔5〕企业的薪酬水平是否足够高.
12. 常用的职位评价方法有哪些？
答：常用的职位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、要素计点法、海氏评估法。
？
概括而言，就是员工在各自岗位上因提供劳作和劳务而获得的报酬。它是以岗位为基础，以员工能力和工作业绩评价结果为依据，支付给不同岗位的员工的报酬总和，以表示对员工的劳作补偿和酬劳。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳作关系或劳务使用权后获得的报偿。
？
答：又称为“绩效报酬〞、“绩效工资方案〞〔Pay-For-Performance, PFP〕，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬制定，是企业激励计划的一个组成部分。
？
答：广义的团队薪酬是一种以团队成员个人为对象，包涵基本工资、基本工资增长、激励薪酬、个体认可奖励、福利甚至精神薪酬等各种薪酬元素在内的复合体系。广义的团队薪酬囊括了早先的团队激励薪酬，并把它看作团队薪酬的一部分，同时从系统的角度将团队薪酬定义为一种体系和一整套方案。
五、论述题
1. 试述能力薪酬体系的优缺点
答：能力薪酬体系是指组织依据员工掌握的与工作有关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度。它的优点包括：〔1〕更有利于激励和引导员工提升自己的知识、技能和能力，从而帮助企业提升人力资源的素养，培养员工的核心专长与技能；〔2〕打破了传统的职位等级的“官本位〞，为员工提供了更多样化、更宽广的职业生涯通道；〔3〕在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效支撑企业核心能力的培养，并为降低组织的成本和提升为顾客创造价值的能力提供帮助。缺点包括：〔1〕在激励员工通过提升能力获得薪酬增加的同时，带给组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值；〔2〕能力评价本身具有软性的特点，主观性较强，因此要坚持这种工资模式的内部一致性难度较大，员工对这类工资的负面评价往往也较多；〔3〕它通常仅合适于以知识为主要竞争力的企业，关于大多数传统企业并不太适用；〔4〕它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员。
2．试述薪酬管理的基本内容
答：薪酬管理的基本内容包括以下几个方面：〔1〕薪酬水平，它是指企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性。〔2〕薪酬结构，它是指薪酬由那部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。〔3〕薪酬体系，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。〔4〕薪酬关系，是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的互相比较关系。〔5〕薪酬形式，是指计量劳作和支付薪酬的方式。〔6〕薪酬政策，是指企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是在员工薪酬上采用的方针、策略。3．请论述影响薪酬的企业内部因素
答：影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面：〔1〕企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；〔2〕企业经营状况。企业的经营状况直接决定了企业的支付能力；〔3〕企业生命周期。企业在不同的发展时期，赢利水平、赢利能力和远景是不同的，这些差别会导致薪资水平的差异；〔4〕薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策影响着企业利润积存和薪酬分配的关系；〔5〕企业文化。企业文化是企业在成长过程中形成的企业成员广泛接受的价值观念，以及由由此决定的行为准则和行为方式；〔6〕人才价值观。企业对人才的重视程度直接影响到其原意付出的薪酬水平。
答：薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地依据“劳作〞来确定员工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。因此，在薪酬管理的过程中，必需要明确薪酬管理的一些基本原则，在此基础上以薪酬制度为依据，执行有效的薪酬管理，以实现薪酬制定的目的。这些原则有〔1〕公平性原则包括有程序公平、机会公平、互动公平，〔2〕竞争性原则指的是如果一个组织的薪酬水平很高，那么它在吸引人才方面将比其他组织更具有竞争性。〔3〕激励性原则，它包括有两层含义：一是要求企业尽可能满足员工的实际必需要。〔4〕补偿性原则，指补偿人力资源再生产的费用。〔5〕透明性原则，薪酬方案应当公开，而且必需是清楚易用的，它必需能够让员工清楚地了解自己从中得到的全部利益，了解其薪酬收入与其能力、表现、绩效及贡献之间的关系，从而充分发挥物质利益的激励作用。〔6〕合法合理原则，薪酬管理活动必需要受到法律法规的制约。〔7〕经济及时原则，薪酬是产品成本的重要组成部分，薪酬标准制定过高，虽然具有竞争性和激励性，但会不可避免地带来人工成本的上升，从而会影响组织经济效益地提升。
5. 薪酬高的企业就一定是绩效高的企业吗？？
答：绩效和薪酬的关系并不是单线式的也不是绝对的，薪酬高的企业并不一定会有绝对高的绩效，绩效高的企业中，员工的薪酬也一定普遍都高。很少有企业会仅仅将薪酬与绩效挂钩，但更少企业能将绩效薪酬制度更好地服务于薪酬制度。大多数企业都知道要基于绩效
付薪，但是却不知道怎么去做。企业和员工必需要建立一种双赢的关系，当员工得到他们的回报的同时，也给组织创造了价值。薪酬高的企业仅仅能让员工看到他能够从企业中获得什么回报，而不能告诉员工如何去创造高绩效、如何去发挥他们的技能和能力。高薪仅仅给员工带来一种优越感和满足感，而并没有建立起一种强调绩效的企业文化。