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绩效监控
材料搜集：孟娜 王佳曦
PPT制作：王立琳
演讲：李燕
案例 小张的辞职信
小张是一家电信企业的项目经理，在企业里一直干得不错，几天前却忽然把一封辞职信放到了总经理的桌子上。
黄总，您好！我不得不遗憾的对您说，我要走了。您懂得，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是同行业中公认的速度，但您与否懂得，为了能完毕企业的目的，我们有多少周末没有休息，多少个晚上没有睡觉呢？虽然您交给我的任务我并不总是完毕的那么完美，但您有无问过我与否有什么困难啊？
实际上，困难我可以克服，但诸多事情我是多么想早一点儿懂得处理的措施，而不是到最终才懂得。您除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，我真的很期望能多与您沟通，那天我发了一种电子邮件给您，向您讲了某些工作上的事情。可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了，很抱歉在企业这样忙的时候离开。
绩效监控的有效性重要取决于如下三个要点：
一、是管理者领导风格选择和绩效辅导水平
二、是管理者与下属之间绩效沟通的有效性
三、绩效评价信息的有效性
领导情境理论
根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不一样的领导风格：
S1指示：高任务—低关系领导风格；
S2推销：高任务—高关系领导风格；
S3参与：低任务—高关系领导风格；
S4授权：低任务—低关系领导风格。
根据下属的成熟度，可以将下属提成四种：
R1：下属既无能力又不乐意完毕某项任务，低成熟度；
R2：下属缺乏完毕某项任务能力，乐意从事这项任务；
R3：下属有能力但不乐意去从事某项任务；
R4：下属既有能力又乐意完毕某项任务，高度成熟阶段。
绩效管理主管领导风格的选择
该企业的总经理除了坐在自已的办公室里，就是与大老板开会，完全放任下属员工自行处理问题，可以看出他是属于授权式领导。
不过他犯了绩效管理中的一种误区，他认为绩效管理就是计划和评估，中间的过程是员工自已工作的过程。
但我们从小张的辞职信中可以看到小张提到他可以克服困难，但诸多事情他想早一点懂得处理的措施，而不是到最终才懂得。虽然他有处理问题的能力，但缺乏强烈的工作意愿和积极的探索欲望。
对这样的员工我们不应当采用授权式领导，而应当更多地采用参与式领导，领导者与下属共同决策，领导者的重要角色是提供便利条件及沟通。
（一）指导时机
（二）指导方式
管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效对员工进行指导
（一般单位对新员工实行导生制、导师制、师徒制）。
管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对
员工的指导更加有效。
指导风格
教学型指导者
学习型主导者
绩效辅导
对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作状况的多种信息，以协助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通过与管理者之间的绩效沟通，可以协助员工更好地完毕他们的工作，应对工作中遇到的多种变化和问题。
在本案例中，总经理与小张之间显然缺乏有效的沟通，总经理一直坐在自已的办公室里，不关怀项目的进展程度，对小张的工作邮件也长时间不予以答复，导致员工的诉求得不到回应，更感受不到上级领导的重视。
绩效沟通