文档介绍：战略管理九大军规攻略
战略与战略思维,是鱼与渔的关系。很多企业花
血本采购战略,雇用战略咨询为其制定战略,同时还
要投入资源发展自己领导人才的战略思维。与追求卓
越、自信果敢等优秀品质相比,战略思维是相对容易
发展的能力。为了便于记忆,企业管理网总结出战略
思维的九大标准——.
S(Selective,有所为有所不为):在企业创业初
期,如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才
(事业部总经理),是重中之重,相对而言,在这个阶
段,培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例
子:薪酬战略。当企业支付能力有限的时候,我曾经
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制定了这样的薪酬战略:高级专业人才付给落后于行
业标准的薪酬,而应届毕业生付给领先所有竞争对手
的薪酬。(至于如何吸引高级专业人才,这就要另谋
策略了。)这有点像田忌赛马。如果平均分配,那么
可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所
为有所不为的关键是要有取舍,要做 tradeoff,要
忍痛割爱。我认识一个开翻译国外心理计量学工具的
人,我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他,
他每次都果断地拒绝了。他说,这样做对他来说并不
容易,尤其在创业伊始,还在为生存奋斗的阶段。
T(Tactical,有战术支撑):战略目标制定之后,
必须有实现目标的手段。例如,我曾经制定了一个最
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优秀应届毕业生的战略目标,接下来我制定了详细的
战术:在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴海
报,并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企业,
定了战略目标,没有具体的战术,往往不了了之。
R(Resource-conscious,扬长避短):俗话说,
没有金刚钻,就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要
量力而行。我认识一位明智的总经理,他说,我们不
敢招太多的高级人才和初级人才,我们只大量中级人
才,因为高级人才的维护成本( 他用的词是
maintenance)太高,初级人才的培训成本太高,而他
的没有相应的资源。很多企业的人力资源总监,每年
的目标远远多于他们的资源所能承受的上限,结果可
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能是十个目标一个都没有做好,如果他们只定一两个
目标,至少会成功一两个。
A(Aligned,环环相扣):从战略到员工关系管理
的细节,层层分解,形成战略地图,这个战略地图的
质量,体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。
但是我们经常发现,一个企业的用人标准,并不支持
这个企业的业务战略。例如,高创新精神的人才,与
该企业高度标准化,不容忍丝毫灵活性的全球统一服
务模式,实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留
下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性的人才。这个企
业应该调整其用人标准。
T(Thinklonger-term,想得长远):说的是在长、
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短期利益之间取得平衡。著名房地产旭辉地产,在关
键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则,绝对不会为了眼
前填补岗位空缺就随便对付。
E(Environment-sensitive,审时度势):每当有
新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段,就有人力
资源管理者未雨绸缪,他们重新审视自己的人力资源
战略和实践。但是,却有很多企业,直到目前仍然处
于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领
域和技术领域更加关键÷达对于影像市场数码化的
反应慢了好几拍,结果把本来属于自己的技术优势拱
手让给了竞争对手。
G(Goal-oriented,目标明确):做事多问自己为