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案例 一汽变速箱厂准时化生产
一汽变速箱厂于1989年10月建成,生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步器变速箱，，但由于管理未能及时到位，曾一度造成生产被动，质量不佳，效益不理想。
该厂在“吸收丰田生产方式的管理哲理，结合厂情开创”准时化生产方式，运用多种管理方法和手段，做到以必要的劳动，确保必要时间生产必要数量的必要工件,以达杜绝超量生产,消除无效劳动和浪费，实现少投入多产出之目的。
2. 该厂准时化生产方式的特点
目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式;
采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产;
向工序间在制品库存为“0”进军;
实行“一人多机”，“一人多机”操作,大大提高劳动生产率；
工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；
“三为"现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心,生产工人为主体,车间主任为首的“三为”，使生产不停地创造附加价值;
生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素养；
实行“三自一控”、“创合格"、“深化工艺”、“五不流"和“产品创优”的“五位一体”的管理体系.
经过1 年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
生产能力大幅度提高，实现均衡生产 原设计能力6。8万台/年,92年实施准时化生产后实现8000台/。
产品质量稳步提高 91年废品率下降35％，一次装配合格率由80%提高到92％，市场占有率大幅度提高。
推行看板管理，在制品大幅度下降 在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万,下降了50％，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
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由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器,使得节省操作现场工人近50％，人工作业效率由原27。7％提高到65％。。
刀具消耗下降17％,设备故障停歇时间下降80％。
准时化生产方式提高了企业整体素质,改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。
案例 天津奥的斯丰田生产方式
天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外,还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。
但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差,特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂.
置于死地而后生,由于事关企业生死存亡,全厂员工人人有一种危机感,许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法,半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。大家心往一处想，劲往一处使,经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。96年份7月,当亚洲总部来检查时,简直不敢相信所看到的一切。以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。
1．指导思想
他们提出 “生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人"的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。
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1) 首先推行"5S”——整理,整顿，清洁，清扫,素养
在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次,将全年的评比结果写在黑板上,放在大门口，每次评比合格贴绿圈,警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格,车间主任或职能科长免职；
2) 重视IE人员
① 产品工艺设计由IE工程师带头,从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；
② 由IE工程师制定设备的维修保养计划,规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；
每年都安排10%的降低工时指标，由IE工程师负责。
3) 废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：
验过的活再出问题与我无关；
如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；
根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局,以保证“一个流"生产，同时也减少了物流，此外，在保留大天车的基础上,为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间;
实行拉动式零库存生产方式 改变了以前产值和利润同时重视的思维方式,只重视利润。按定尺寸购进原材料,改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；
关键外协件采取招标的方法,既降低了成本，又保证了产品质量。此外还同外协厂家签定质量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。同时规定外协厂家保持三周的库存量；
2．实施效果
产品交货周期由原来的24周降低到4周;
年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次;
产品出厂合格率100％；
全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。这其中一些非标的、高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；
设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；
最终实现了四个零的目标-—零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。
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讨论：
通过案例1和案例2，你认为TPS的精髓是什么？在我国实施TPS应注意的事项是什么？
通过本案例,你还有何启发？