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《领导科学与艺术》复习提纲
概述
领导的含义（重点)
领导是指在社会组织中,领导者通过影响其属下行为以达成组织目标的过程。
这一表述包含了以下几个方面的内容:
领导的目的是为了实现组织的目标
领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。
领导必定产生于一定的社会组织当中，单个的人不可能形成领导.
领导是一种人的活动，是人与人之间的一种互动。
领导的方法是多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
领导的特征（重点）
权威性
,领导权威主要来自两个方面：一是合法性的确认；二是领导人格等凝聚性要素的同力化。
服务性
领导的本质就是服务，服务性是领导活动的价值取向和精神归宿。
综合性
领导的综合性是指领导内容和领导者的素质具有综合性。
超前性与战略性
领导者只有具备远见卓识,才能够准确判断未来可能发生的变化，，超前的思维方式是一个有效领导者的必备素养。领导的战略性是指领导活动是以未来为导向的,领导者的眼光是前瞻性的，领导者通过战略决策和战略规划来实现组织的愿景和目标。
超脱性与全局性
领导活动要求领导者能够超越于各种利益群体之上,从全局利益入手，对各种事物进行整体性的统领和协调,动员和激励下属实现组织的目标。
领导与管理艺术的含义（重点）
所谓领导管理艺术,是领导者在一定的知识和经验的基础上，巧妙地运用领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。
领导与管理的关系(重点）
领导与管理的联系
（1）领导是从管理中分化出来的.
(2）领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合型和相容性。
领导与管理的区别
（1)领导具有前瞻性，管理具有当前性。
（2）领导具有整体性，管理具有局部性。
（3）领导具有超脱性，管理具有操作性。
决策
领导决策的含义
领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上,为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。
领导决策的程序和方法（重点）
确定目标
(1）发现问题 （2)找差距 （3）分析差距出现的真正原因 （4）确定解决问题的目标及方向:①最低目标
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——（最坏打算)悲观预期 ②最高目标——(最乐观)乐观预期
拟定决策方案
(1）初步设计——轮廓设想 (2）精心设计——详细论证
评价选定方案
(1）限制性因素 （2）综合效益因素 （3）潜在问题分析
实施决策方案
（1）抓住重点,试验证实 （2)严密组织,普遍实施
追溯决策
（1）回溯分析 （2)非零起点 （3)双重优先
决策应排出的非理性因素
,不计成本,过于理想
决策的模糊化。涉及不熟悉的领域，凭印象、大概、估计、好像决策
决策的急躁化。
决策的感性色彩太浓。 ①屈从（权威、压力） ②成见——刻板效应 ③先入为主——首因效应与第一印象 ④感情冲动
决策艺术的四点要求
1、众谋(集思广益） 2、独断 3、详虑 4、力行
群体决策与个体决策
群体决策（重点）
（1）优点：①提供完善的信息 ②产生更多的方案 ③增加对某个解决方案的接受性 ④提高合法性
(2)缺点:①消耗时间 ②少数人统治 ③屈从压力 ④责任不清
群体决策、个人决策的优劣（内容太多,笔记没抄全，略）
影响群体决策的因素
（1）领导者的效应 （2）专家效应 (3）决策参与者自身的心理效应 (4)小团体的压力存在
群体决策的方法（重点）
（1）头脑风暴法 (2)名义群体法 （3）德尔菲法 （4）电子会议技术 （5）无领导会议
群体决策的规模（重点）
一般来说，人数在5—8人是效率最高的。群体决策的人数应该控制在12人左右，但应少于15人。
激励
激励的含义
激励本身是一个心理学术语。主要是指从心理上激发和激励人的行为动机的过程。这样的激发和激励主要是通过各种客观外在因素的刺激来完成。
设置激励目标
设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的需要,最终是为了有利于实现组织目标.
目标的设置必需是受激励者做迫切需要的。
目标的设置要适当，既不可唾手可得，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到，而不努力又达不到。
设置目标最好让大家参与讨论，这样不仅可以使目标定的合理,还有助于对目标导向行为的深刻理解,同时满足了职工参与感，使职工工作更努力.
激励的类型
从员工激励的内容来划分：主要有物质激励和精神激励
从员工激励的形式来划分：主要有内在激励和外在激励
从员工激励的方法来划分:主要有关怀激励和榜样激励
激励理论（重点)
马斯洛的需要层次理论
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马斯洛把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯，即生理需要、安全需要、矮的需要、尊重需要和自我实现需要。
需要层次理论对激励的启示主要有:
对人的需要不能一下子全部满足,因为需要一旦得到满足就丧失了他的激励功能.
需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。
激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则,使下属的潜能得以递进式的发挥。
麦克利兰的成就激励理论
三种需求：权力需求、社交需求、成就需求
高成就者的三个主要特点：①喜欢设置自己的目标 ②选择自己目标时会量力而行 ③喜欢能够立即知道结果的目标
麦克利兰认为，金钱刺激对高成就者的影响表现为两个互相矛盾的方面：一方面,他们需要得到较高的薪水。另一方面，金钱刺激对于提高他们的工作绩效很难起太大的作用。
成就激励的方法：①对员工的工作进行及时反馈 ②树立取得成就的楷模 ③肯定员工的成就 ④不去限制员工的创新
赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格认为，员工们的工作中存在两类因素（两类因素是两类性质截然不同的因素）：①激励因素。包括成就、认可、责任和晋升等。 ②保健因素。包括政策、人际关系、工作环境和工资等。
建议：作为管理者，首先必须先满足员工的保健作用。
目标设置理论
目标的明确性。具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。
目标的困难性。目标越困难，绩效水平越高。
，人们会做得更好.
公平理论
个人不仅关心自己努力所获得的报酬，也关心自己的报酬与他人的比较.
认为报酬公平合理，就会产生满足感，报酬的激励作用就大。反之,激励作用就小。
期望理论
个人和环境的合力决定一个人的行为。
人们会综合考虑各方面因素的基础上决定自己在组织中的行为。
不同的人有不同类型的需要和目标。
人们根据他们行为可能导致的结果的概率来决定自己的行为。
激励的程序（重点）
洞察需要——激励机制的源头
明确动机-—激励机制的起点
满足需要-—激励机制的建立
激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充
激励的方法（重点）
需要激励
调查了解并正确认识人们的需要，这是需要激励的前提。
对人们的多种需要进行综合分析，这是需要激励的关键。
根据不同层次需要采取不同的物质激励和精神激励。
工作激励
安排与其相匹配的工作
让人们了解本职工作的重要性
使岗位工作更具有挑战性
使工作扩大化，内容丰富化
使人们对工作有更多的自主性
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提供人们更多的参与管理的机会
让人们及时反馈工作结果的信息
以工作绩效作为评价贡献、决定奖惩的主要依据
目标激励
目标的效价。即目标能否满足人们需要并且能在多大程度上满足个人需要。
目标的期望值。即人们对目标实现可能性大小的判断。
评判激励
运用评价激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念,以及人的不同需要层次和同一需要的不同阶段，给与不同类别的评判。
榜样激励
要明确榜样激励的动机。
要引导下属一分为二的对待榜样，不可使榜样人物自身承受不必要的压力.
分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的正确路径和心态。
关心榜样的成长,使之不断进步。
要保护榜样.
授权
授权的含义（重点)
授权是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工工作绩效的因素，给员工和下属提供更多自主权的过程。
授权的原因
领导行为与目标的间接性
组织活动的多样性和专业性
领导活动的参与性
授权的类型（重点）
刚性授权
即对所授权力、责任、完成任务的要求、时间,均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。这是一种特定的授权，对一些重大事项宜采用这种授权类型。
柔性授权
即领导者向被授权者不做具体的分派，仅指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。它宜用在事情复杂多变、领导对情况也不甚清楚、被授权人精明强干的任务上。
模糊授权
这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到使命和目标方向上有明确的要求,但对怎样实现目标并未作出要求,被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
惰性授权
即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务,交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道该如何处理的事务。
授权的原则（重点）
相近原则
领导者应把适当的权力授予工作性质最接近的决策人员和执行人员。
适中原则
委托下属去办的事情的重要性要适中，不能只是一些鸡毛蒜皮的小事，而是应该比较重要的工作。
明责原则
领导者必须向被授权者讲清其所担负的工作的责任、权力的范围和具体的目标。
适度原则
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授权要适度，就是要分层授权，只向自己的直接下属授权，而不是越级授权.
责任原则
领导者下授权力,但并不因此而脱离责任。即可以充分发挥被授权人的积极性,但行动的后果必须由领导者承担，不能在下授权力的同时逃避责任，否则授权便丧失了应有的激励功能。
量力原则
要因事择人，，既不能超过被授权者的能力所承担的限度，要防止其疲于奔命，又要使所授的工作难度略大于被授权者平时的工作能力,使其能挑起担子的同时又需尽力而为.
关系原则
上下级之间的直线关系。
授权某些专家对某一问题进行咨询的横向咨询关系.
注意对秘书、助理等人的授权不应与直线授权发生矛盾。
注意平级之间的相互协调关系。
动态原则
授权在相对稳定的前提下,:一是单项授权,二是定时授权.
激励原则
领导者在授权的同时，应对下属进行适当的激励，这种激励包括物质激励和精神激励。
分类原则
为方便授权,提高工作效率，可按工作程序、类别等分设工作机构，进行分类授权。
沟通
沟通的含义（重点）
沟通是通过信息的不断双向传递以获取彼此理解的过程。
沟通的含义包含了以下三方面的意思：①信息的传递 ②双向交流 ③对方的理解
沟通的特点（重点）
心理因素对沟通的效果影响很大。
沟通过程既是一个信息传递的过程，同时又是培养感情、交流感情的过程.
沟通是以语言为工具、为载体的.
沟通的类型（重点）
按沟通是否具有正式的组织系统划分:
。
.
非正式沟通的优缺点:
①优点:传递信息的速度快，形式不拘一格，并能提供一些正式沟通所不能传递的内幕消息。
②缺点：传递的信息容易失真,传递越广，失真越多，容易在组织内引起矛盾,非正式沟通的控制也较困难。
按沟通中信息流动的方向划分:
上行沟通。指下级组织或个人按照隶属关系自下而上地向上级机构或决策部门传递信息.
上行沟通要注意的问题：
①明确自己的职责。
②知道上级当前想知道的信息.
③了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。
下行沟通。指上级组织按照隶属关系自上而下的传递信息,旨在让下级组织或人员了解情况，以便对某些问题达成共识。下行沟通又可被称为解释型沟通.
平行沟通。指同级机构、同一级机构内的沟通。
按信息载体的异同划分：
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语言沟通
①口头沟通。指以口头语言为信息载体所进行的沟通，缺陷在于容易失真和不易保存。
②书面沟通。指主要以文字语言为载体所进行的沟通，具有有形展示、长期保存、表达严谨、法律保护依据等优点。
非语言沟通
①身体语言沟通。指通过人的身体为信息载体所实现的沟通。
②，如语气等。
③情景沟通。
按信息发送者和信息接受者之间的地位划分：
(1)单向沟通 （2）双向沟通
沟通的渠道(以GE公司为例)
传统与现代结合 Door政策 5。CEO民意调查 7。CEO的E-mail
沟通的障碍(重点）
主观沟通障碍
认识理解上的障碍 （2)组织地位上的障碍 (3）情感信任上的障碍
（4）语言表达上的障碍 （5）其他主观上的沟通障碍
客观沟通障碍
语言符号的障碍 （2）非语言符号的障碍 (3）沟通渠道的障碍
（4）空间距离的障碍
沟通的技巧(重点）
注重自身的沟通角色
调整自身的沟通心态
（1）施威心态 （2）施恩心态 （3）约束心态 (4）放任心态
善于运用语言表达
沟通中语言的运用首先要与沟通的内容一致
沟通中语言的运用要与对象相一致
要注意语言文字简洁、规范
要学会用体语表达
学会聆听艺术（注意：此处不完整）
倾听是沟通的一半
善于倾听促进沟通
倾听是信息来源的重要渠道
倾听有利于知己知彼
倾听有利于心灵沟通
倾听的技巧：①身心投入地听 ②倾听非语言暗示 ③听出言外之意 ④体态配合，真情鼓励 ⑤适时插话，调动对方的情绪
选择恰当的沟通渠道
创造适宜的沟通气候
用人艺术
领导用人的内容（重点）
知人 3。管理人
领导用人的原则(重点）
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2。任人唯贤 3。用人之长
6。尊重人才 8。知人善任 9。合理授权 10。依法办事
领导用人的特点（重点)
2。决定性 3。人本性 4。规律性 6。层级性