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2025年高绩效销售团队建设（共6篇）
篇1：高绩效销售团队建设
高绩效销售团队建设
1、了解团队建设的重要性 2、了解销售团队中存在的主要问题
3、了解高绩效团队的特征
4、、程序和方法
5、掌握提高销售经理领导能力的方法
6、掌握团队激励的方法和技巧
7、在营销实践中，掌握对销售人员过程控制的方法与技巧
初步接洽
篇2：高绩效销售团队建设（一）认识团队
企业的发展，离不开营销；营销的发展，离不开销售团队，这是很多企业的共识，开发渠道，获得定单，产品能够有效的被消费者购买，是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有一支高绩效的销售团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。销售团队建设是潜移默化的，是企业营销管理的缩影。
（一）准确认识团队的内涵
在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：
（1）、公交车里面上下的人群；
（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；
（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。
哪个属于团队？
在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
（二）不同渠道模式需要团队具备的能力
营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的，
我们先来看一个渠道建设模型。
直线〈表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线⒋表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、代理相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。
（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核
我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：
在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。
篇3：高绩效销售团队建设（四）：有效沟通
在前面的章节中，我们说过冲突是必然的，不可避免的，高绩效的销售团队也同样存在着冲突，冲突是销售团队走向高效的最大推力，那么我们在现实的工作中除了需要了解化解冲突的着力点及基本的方法，我们还需要掌握基本的沟通技巧。熟练的沟通技巧，不但能够化解冲突，增强人际关系，对于管理者而言，还能有效的管理好不同性格的下属。
一、掌握基本原理，扫清沟通障碍
我们首先来看看一个案例：作为一个管理者，公司颁布一条规定，禁止在公司办公区内吸烟。这项规定的出来，受到很多吸烟人事的反对。你的下属有许多抽烟的，同时，您也是一个老烟枪。对于这件事情，您将准备宣布此事，对此，您将采用哪种政策?
A、说明你了解他们的苦处，将设法建议公司改变。
B、说明您了解大家的反对感受，因为您也是一个老烟枪，但公司的规定是每个人都必须要遵守的。
C、以书面形式通知大家，不要违反规定。
D、表示您愿意接受，并表示您也苦于无法戒烟。
E、表示您愿意接受，并要求大家都一起接受。
我们首先看A答案，作为管理者首先是服从公司的规定，而不是带头去改变公司的决定；C答案，这类沟通方式是我们管理者经常用的，但管理者此时只作为信息的传递者，没有起到沟通的作用；D答案，太做秀了，公司未出台制度前不说，出了制度后才说；E答案，管理者把个人意愿强加在下属身上，管理者愿意接受，并不代表下属能够接受。因此我们认为选择B答案是最有效的沟通，这类沟通方法我们称为“Yes，But”沟通原理。首先说出能理解（支持）对方，后面再表达自己的观点，
我们在沟通的过程中，偶尔会让沟通对象产生“防御”及“否认”的沟通障碍。当我们与下属进行沟通时，下属的自我保护意识成为最重要的考虑因素，如果沟通的结果是使下属感觉到威胁或是攻击时，下属的精力将放在构筑“防御”而不是倾听上。如果沟通的结果使下属感觉到自己无能或没有价值时，下属会优先考虑尝试恢复自我价值，精力会被用于试图建立自尊而不是倾听。“Yes，But”沟通原理首先表示对对方的认可，后面再表示自己的不同意见，这样的沟通方式能很好的化解沟通中出现的“防御”及“否认”障碍，使沟通工作能有效进行。
二、利用基本法则，避免新的冲突
我们在沟通的过程，要十分的小心，否则将会陷入含糊其词的人生攻击中，这样不但事情没有做好，而且会产生新的冲出。在冲突产生前，由于我们缺乏时间进行讨论，从而产生隔阂。如果能把相关事实及感受摆到桌面上讨论，问题就好解决的多。XYZ沟通法则是比较好的避免新冲突的沟通方法。
X Y Z
原因 结果 感受
具体时间、地点、事情 结果重要 缓冲
例如：8月20日，某位代理商在谈一笔大单，而代理商的库存不够，业务员赶紧与商务沟通发货过去。正好此时商务部正在开会，商务推脱说先开完会在打单发货。结果开完会也下班了，导致当天的货没有发出去，业务的单子跑了。不久，业务回总部开会，见到该商务时该业务人可以这样沟通：“8月20日因为您在开会，导致我的货没有及时发出去，我的业务单子飞了（X），我十分的难受（Z），在这样下去，我真无法和你配合工作（Y）。”
在XYZ沟通法也被称为支持性沟通，其最大的特点是有效化解矛盾，而又不会产生新的冲突。法则中，X（原因）说的越具体越好，Z（感受）起到对事件的缓冲作用，Z（结果）暗示会导致的冲突，寻找一些解决方法。世上很少人会喜欢被人抱怨和批评，无论抱怨和批评多么的富有建设性。为了避免沟通的过程中产生新的冲突，学会利用一些沟通基本法则是很好的途径。XYZ沟通法则将帮你避免挑起不必要的冲突。
篇4：高绩效销售团队建设（三）：化解冲突
在第一节介绍团队的过程中，我们列举了销售团队发展曲线图，销售团队从规范到高效的过程中，经过了震荡阶段，在震荡阶段，必会引起组织结构（管理方式）的变革，变革引起冲突，冲突带来变革。因此，我们说，冲突是必然的，不可避免的，高绩效的销售团队也同样存在着冲突，冲突是销售团队走向高效的最大推力。
一、化解冲突的着力点
我们首先来看一个例子：某公司需要针对某区域市场举办一场销售推广活动，要求公司的策划师与该区域经理共同拟订一份推广计划书。策划师经过几天的调查与分析，设计了一个促销方案，并发给了该区域经理。该区域经理看了促销方案后回复：无趣、无聊、需要重新设计。当策划师看了邮件后，回复了几千字更加严厉的邮件，解释了方案，列举了该区域经理以往为人处事的不对，并把邮件抄送给了公司总经理和副总经理。这时，策划师把自己的QQ签名改为：“珍惜生命，远离内心不和谐人。”当该区域经理看到策划师QQ签名时，认为是在说自己，也把自己的QQ签名改成：“无耻、龌龊小人。” 整个事件从一个对事的冲突转化成对人的冲突，矛盾开始升级。一场销售推广活动眼看就要搁浅。如果作为销售主管，该如何化解冲突？
既然冲突是不可避免的，我们需要化解冲突就需要正确认识化解的着力点。我们也经常碰到这些例子：
当某个下属没有很好的完成销售回款任务时，销售经理经常会破口大骂：“你怎么这么笨呀！”；
当某个下属没有按照执行标准进行终端检查时，销售经理也经常会说：“你怎么这么懒呀！”
当下属没有很好的完成促销活动设计时，销售经理有时候也会不经意的说：“你做了这么简单的方案给我，那我还花这么多钱请你来做什么？我请个文员过来就可以做类似的事情。”
这些冲突解决的方式都是将对事的冲突转化成对人的冲突，必然会导致冲突升级，
冲突有两个类别：对人的冲突、对事的冲突。有效的冲突管理应该是把对人的冲突转化为对事的冲突。销售回款不好，是能力问题，需要销售主管进行辅导与培训；不进行终端检查，属于态度问题，需要进行沟通及激励，而不是把冲突的苗头指向人。
下面我在回到上面的案例，作为销售主管，在下属双方都把事件转化为对人的冲突的时候，首先应该需要进行安抚，表明这个事件自己也有责任，说明双方都是想把事情做好，并不是针对某个人。其次在原则，事件完全过去后需要在正式场合宣布一些原则性问题：我的团队需要的是团结一心的团队，如果谁不遵守的话，可以离开我的团队。最后，在进行跟踪，两位冲突人是否已经化解了之前的冲突？如果还有隔阂，销售经理可利用非正式场合举办一些文体活动，搭线化解两人的冲突。
二、销售团队内部冲突化解方法
针对外部冲突来说，内部冲突是比较难化解的。冲突的化解方式可以根据不同类型的冲突采用不同的处理办法。下面我们利用团队内部冲突化解办法图标进行分析。
双方的坚持性、合作性都不好的，我们称之为“回避”，“回避”与“逃避”是有本质区别的，“回避”是双方都希望能解决问题，但目前没有找到更加合适的解决办法，暂时搁置。既“你不找我，我不找你”。
团队中一方高度合作，不坚持，我们称之为“顺应”，顺应的一方只考虑对方的利益及要求，没有考虑自己的利益及要求。
双方即有部分合作，又有部分坚持，我们称之为“协作”，既“你让三分，我让三分”。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2。
冲突双方都高度坚持、高度合作。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。例如：这里有一块蛋糕，我们两一起分了，一人1/2的比率不变，我们一起把这个蛋糕做大。
团队中一方高坚持，不合作，我们称之为“强制”，当领导对你强制，你只能顺应。
篇5：高绩效销售团队建设（二）：了解成员
韦尔奇曾经说过：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员，谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为销售管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。因此，建设高绩效的销售团队，需要销售管理者了解自己团队成员，才能进行合理的调配。
（一）认清管人着力点
管理就是管人管事，既然要管人，我们首先来认清一个问题：管好人，我们的着力点在那里？这个要从人的行为模式进行一下分析。
我们首先看，管人着力点能否放在“业绩”方面？业绩已经形成了事件的结果，我们很难对结果的事物进行管理，已经定性的东西我们无法改变。行为因素也是受个人思想影响的，我们对其行为因素的发力点也有限。俗话说：江山易改，本性难移。品德/才干、天赋/性格都是人的本性，我们也很难去改变他，只有通过招聘的过程中，对应聘人员的刷选，选取品德、性格适合我们团队发展需要的人。
因此，我们在管理团队的发力点应该放在“知识、态度、技能”上，缺乏知识，我们可以培养他，让他的知识深度、广度达到我们的要求；缺乏态度，我们需要进行沟通、激励；缺乏技能，我们需要进行辅导。
（二）团队成员识别
我们经常听到销售主管抱怨：“我的团队里面新人有激情，但没有经验；老人有经验，但没有了激情，我的业绩做不好，主要是我的整个团队的执行力不行。”这句话一听感觉还说的过去，但是大家可否仔细想一下，假如新人有激情和经验，老人也有激情和经验，是否意味着销售主管要失业了？那还要销售主管做什么？销售管理者，就需要对团队成员进行一个识别，对缺乏激情的成员进行沟通、激励，对技能差的成员进行培训、辅导，
我们也经常听到销售主管说：“我的业绩不好，主要是我的整个团队没有一个人能够理解和执行我的思路，我的团队里面缺乏独挡一面的人才。”我们反过来思考这个问题，是否我们的团队全部由顶级人才构成，就一定能所向披靡呢？由全球最顶级的篮球明星组成的梦6队、梦7队都输了？为什么？配合出现问题！营销是一门相互配合的工作，所有工作需要相互的支持与配合。全部由顶级的高手构成的销售团队，不一定就能够很好的完成销售任务。
个要从人的行为模式进行一下分析。
为了很好的对团队成员进行识别，我们列出一个销售团队识别的坐标图进行讲解。
现在的表现好、潜质高的我们称之为“人财”，这部分人能够有效地为团队作出贡献，比率大约占销售团队的5%-10%。
潜质高、但现在的表现一般，或者产生的绩效一般，我们称之为“人才”，也叫做新兵，这些人一般占整个团队的10-20%。新兵的工作积极性高，勇于挑战，是未来发展成“人财”的好苗子，重视对新兵的培养，能为未来团队的绩效做出贡献。
现在的表现好、绩效高，但潜质一般，我们称之为“人竭”，也就是我们通常说的老兵，一般占团队的30-40%。这部分人工作经验丰富，对团队产生的绩效高，但缺乏激情。高绩效的销售团队能够很好的搭配新兵与老兵，新老结合搭配，往往会取得一定的效果。对待老兵，也不能一并看待，我们需要一分为二来看，老兵是缺乏能力问题，还是缺乏态度问题。缺乏能力我们需要对他进行培训、辅导；缺乏激情我们需要对他进行沟通、激励；